domingo, 15 de diciembre de 2013

Relaciones Estratégicas de la Comunicación Corporativa


Por Ana María Cárdenas






Conocer a la lógica de los medios y que ellos a su vez encuentren y reconozcan a los departamentos de comunicación como una fuente confiable de información, permite, responder estratégicamente a los desafíos y objetivos corporativos actuales, donde el flujo de información, buena o mala, es difundida con rapidez.
 
Mantener relaciones corporativas superficiales y esporádicas con los medios de comunicación ha demostrado ser un agravante en los momentos en que las empresas quieren ser escuchadas y enfrentan momentos de crisis. Por esto, desde áreas como Relaciones Públicas, Comunicación Interna o Prensa, las organizaciones han procurado fortalecer sus relaciones empresariales con los medios, reduciendo el gap informativo que hay entre ambos y generando un beneficio para ambas partes. 

El interés de una empresa por relacionarse se origina en la necesidad de darse a conocer y mantener y/o crear su posicionamiento en el mercado. Las comunicaciones empresariales deben entonces procurar ser generadas en los momentos de calma, comunicando aquello que sea relevante para los periodistas y beneficioso para la empresa; de manera que esta relación proactiva se distinga por su fluidez, respeto, confianza mutua y teniendo en cuenta y comprendiendo los objetivos e intereses que a ambas competen.
 
Ahora, si por el contrario estas relaciones se buscan en momentos más difíciles, la organización debe tener en cuenta que está en una posición más vulnerable sino se cuenta con un plan estratégico que defina como se deben encarar dichas situaciones y que los medios a su vez tenderán a ser más reactivos y tajantes.

Tener presente los objetivos e intereses de ambas partes, permite situar las comunicaciones corporativas desde una perspectiva estratégica para que los mensajes sean lo más eficaces posibles. Por esto es necesario conocer qué cosas son relevantes y demandadas por los medios.

Algunos ejemplos son:

Gran cantidad de información relevante provenientes de fuentes con algún grado de confiabilidad. Ganar este tipo de confianza, desde el lado empresarial sólo se forja con un trabajo continuo de configurar mensajes verídicos, relevantes y personalizados, tomando en consideración los estilos, el tiempos y a las especialidades de los periodistas y medios.

Canales abiertos y equipos cooperativos con los periodistas. En momentos de crisis cerrarse a los medios no evita las malas noticias, por ende los canales formales corporativos deben procurar estar abiertos, disponibles y coordinados para que la empresa dé su versión de los hechos, sus mensajes sean escuchados y produzcan el impacto buscado.

En el caso de los voceros, es necesario que estos cuenten con un amplio conocimiento sobre la empresa y que tengan la mayor cantidad de información sobre situación. Además deben tener también una gran aptitud y actitud para hacer frente a la cobertura mediática. Escoger adecuadamente a estos responsables es primordial, debido a que gran parte de la credibilidad y efectividad de los comunicados reside en el cómo la información es comunicada.

El grado de apertura mediática depende de cada empresa. Sin embargo definir una comunicación estratégica permite que la compañía tenga en claro su realidad contextual, es decir, que sus acciones estén direccionadas con los objetivos y valores que persiguen.
 
Por consiguiente las empresas deben considerar la cultura corporativa y la disposición gerencial de mantener fluidas las relaciones con sus públicos objetivos, para luego determinar las acciones tácticas y logísticas alineadas a la misión, visión y valores empresariales.

Nuevas realidades se configuran a medida que se desarrollan las tecnologías y la conformación de las relaciones. Pero es labor tanto de la organización como de los medios, velar por que cada acción cumpla con los respectivos códigos éticos profesionales con tal de mantener las relaciones lo más claras e integras posibles.

Por tal motivo un Plan de Comunicación que responda a estas situaciones de tipo mediáticas debería comprender los siguientes elementos:
 
Definir los objetivos que se pretenden alcanzar con la comunicación.

Identificar los públicos objetivos, el orden de prelación de los mismos y las formas más convenientes para abordarlos.

Estructuración de un mensaje único que presente a la empresa, su identidad, sus logros, las oportunidades que posee y sus desafíos.

Designación de voceros con visión amplia del negocio.

Definición de un manual de procedimientos para contactarse con los medios y la descripción del manejo de los canales formales, sobre todo para afrontar momentos de crisis.

Cada empresa debe entonces monitorear permanentemente sus comunicados, acciones y estrategias de comunicación para mantener y promover una relación sana, clara y de largo plazo con los medios de comunicación.

sábado, 23 de noviembre de 2013

Storytelling


por Karina Aphal
 
 
 
Actualmente, es habitual que las organizaciones cuenten con un relato de sus orígenes, quiénes fueron sus fundadores, los objetivos que perseguían al crear dicha organización, datos del contexto social, político y económico en el cuál surgieron, etc.  Lejos de ser un relato azaroso una buena construcción y redacción del mismo puede contribuir a la reputación e imagen pública de la organización.
 
El Storytelling surge en el marco de las relaciones públicas como una técnica que permitía construir un relato corporativo que se contaba como cualquier otra forma de historia (películas, novelas, publicidades, etc.) y se centra en presentar el relato de vida de los fundadores de determinada corporación y todo el proceso de creación y posicionamiento de marca de dicha compañía a la par de lo que suceda en la vida de las personas.

 Para un buen Storytelling habría que seguir los pasos clásicos del relato de una historia: introducción, desarrollo y desenlace.  En el comienzo es recomendable captar la atención de las personas presentando la información de contexto con una serie de datos para ubicar la historia espacio temporalmente.

 En el desarrollo de la historia, si bien las organizaciones tienden a minimizar sus conflictos, en el caso del Storytelling corporativo darle forma al conflicto, relatar los obstáculos y plantear los desafíos resultan excelentes condimentos para la historia ya que presentar el contraste entre el conflicto y su solución es lo que le suelen dar un alto impacto al relato.

 Para el final es oportuno presentar una idea síntesis de lo transcurrido (la cual debería ser sencilla y breve), una especie de moraleja o lección que resuene fácilmente en los diferentes públicos de la organización.
 
Robbie Vorhaus es el  presidente y CEO de Vorhaus & Company Inc., quien fundó la empresa de relaciones públicas en  la Ciudad de Nueva York  en 1989 cuando dejó la cadena de televisión CBS para crear el Storytelling clásico para la empresa como un nuevo modelo para las relaciones públicas,  define como uno de los mejores al de Domino´s Pizza.

 Según este Storytelling un joven que creció en un orfanato entra en los marines, regresó y compró una tienda pequeña de pizza en Ypsilanti, Michichigan por 500 dólares junto a su hermano y comenzaron a trabajar en ella. Al poco tiempo, uno de ellos le vendió al otro la mitad de su negocio por un Volkswagen Sedán de segunda mano, y de esta forma el otro hermano se hizo con todo el negocio. Al poco tiempo,  el reciente dueño de la totalidad de la empresa consideró que podía hacer más dinero repartiendo la pizza que esperando que los clientes vinieran al local. Así se construyó una compañía que ahora es una empresa global de $3.3 mil millones  y cotiza en la Bolsa desde 2004.  Es un relato simple, emotivo y con un gran sentido de perseverancia, de la posibilidad de superación personal, etc.

 Si el armado del Storytelling forma parte de un proyecto corporativo muchas veces contribuye a incrementar la calidad de la comunicación entre los empleados y dirección y generando un proceso del cual las personan participan con entusiasmo. Puede pensarse como un gran álbum de recortes donde cada uno de los miembros de la organización aportan datos, relatos, imágenes, etc. para generar una gran historia organizacional. El objetivo de este tipo de trabajo colectivo radica en que se contribuye a crear espacios para que fluya la comunicación abierta entre los miembros de la organización, captura las historias claves, fortalece los vínculos entre los recursos humanos y favorece la transferencia de conocimientos  y relatos de "best practices" (mejores prácticas) dentro de la organización.

viernes, 25 de octubre de 2013

Lobbying, Influencia y Gestión Comunicacional

Por Alejandro Ruiz Balza


 
En el presente artículo realizamos una breve reseña sobre Lobbying, técnica de amplia difusión a nivel global  y que en los últimos 15 años se ha avanzado mucho en materia legislativa y de formalización profesional en países de Iberoamérica.
Se denomina Lobbyist  o  Cabilderos a aquellas personas que buscan influir o convencer a miembros claves de una organización para que apoyen una medida, legislación, causa o decisión favorable a los intereses del sector social al que representan. Si bien en la tradición hispana los Cabildos tienen una dinámica particular, a los fines de la traducción (Traduttore/Traditore)  de gestión se los toma como supuestos sinónimos.
 
Es fundamental, por consiguiente, que un lobbyist tenga conocimiento profundo y capacidad de análisis de legislaciones vigentes y de aquellas que están en debate hoy en día; entendiendo cuáles son las necesarias para llevar adelante su objetivo.
 
Podemos definir el  Lobbying como una herramienta comunicacional cuyo objetivo es generar una participación y una integración eficaz entre el bien común y los intereses propios de las organizaciones (empresariales, no gubernamentales, del gobierno y profesionales) en los distintos procesos que tienden a la formulación de políticas públicas.
 
Si bien esta  técnica en América Latina, dónde muchas veces se la confunde con prácticas de corrupción y del llamado “tráfico de influencias”, aún tiene un grado de desarrollo incipiente, en los últimos 15 años se ha avanzado mucho en materia legislativa y de formalización profesional en países de toda la región.
 
En los Estados Unidos el Lobbying  su aplicación es  habitual y forma parte de una industria protegida bajo la 1era. Enmienda de la Constitución Nacional y desde 1995 el Lobbying Disclosure Act (LDA) requiere que todos aquellos que practiquen el Lobbying sean registrados en la Secretaría del Senado además de que presentar un registro de sus actividades ante estas autoridades.
 
Generalmente se asignan dos orígenes al término Lobby:
 
1- La más generalizada sostiene que el mismo proviene de principios de 1800 cuando se utilizaba la palabra Lobby para referirse a los pasillos de la Cámara de los Comunes del parlamento británico dónde grupos de activistas y de presión discutían con los miembros parlamentarios.
 
2- Otra versión expone que, durante la Guerra de Secesión en EEUU, el presidente Ulysses Grant tuvo que refugiarse en el lobby o vestíbulo del Willard Hotel en Washington DC luego de incendiarse la Casa Blanca. Dado que al entonces presidente le agradó ese espacio, comenzó a concurrirlo habitualmente. Como resultado, el lugar se pobló de ciudadanos que se acercaban para discutir sus causas personales y de allí nació la asociación de la palabra con el lugar.
 
Dado que, como decíamos más arriba se trata de una técnica desarrolla y profesionalizada inicialmente en el ámbito anglosajón, lo cierto es que se utiliza el término Lobbying para nombrar a esta técnica comunicacional.
 
Sin bien en los debates más recientes la traducción de “Advocacy” como Incidencia ha ganado lugar en algunos espacios y publicaciones profesionales “Lobby” como Cabildeo, es de uso más profesional generalizado.
 
El Proceso de Lobbying
 
A los fines del presente trabajo sintetizaremos el proceso de Lobbying o Cabildeo, a partir de las siguientes 5 Etapas:
 
1- Información: búsqueda, monitoreo y producción de  información calificada para poder desarrollar el reconocimiento e influencia de nuestra organización y sus objetivos en los sectores con poder de decisión vinculados directa o indirectamente con la gestión de la Agenda de Temas Clave (políticos, económicos, sociales, culturales, ambientales, etc.) a nivel local, regional y global.
 
2- Actores: identificación tanto de los actores clave (organizaciones y/o personas) que comparten sus intereses con los de nuestra organización como así también de aquellos que cuentan con incidencia relevante en la toma de decisiones vinculada con la Agenda de Temas Clave a nivel local, regional y global.
 
3- Alianzas: conformación de alianzas que favorezcan la sinergia entre los intereses de nuestra organización y sus públicos directos e indirectos, las diversas instituciones y/o personas involucradas e identificadas como actores clave para fortalecer y consolidar nuestra posición relativa e incidencia en el proceso de Lobbying.
 
4- Campañas: planificación e implementación de Campañas de Comunicación para facilitar una amplia difusión de los argumentos que sustentan la posición de nuestra organización y la importancia de su ingreso en la Agenda de Temas Clave en todos los medios de comunicación formales e informales disponibles.
 
5- Evaluación: una vez concluido las etapas anteriores del presente el proceso, conviene evaluar los resultados y en función de la performance obtenida reiniciar, reforzar o iniciar acciones de mantenimiento y defensa de los logros alcanzados hasta su institucionalización en nuestras comunidades de referencia, locales, regionales y globales.
 
 
Lobbying, Medios Masivos y Comunicación
 
Desde mediados del siglo XX los medios masivos se han ido integrando a grandes grupos industriales, hoy transnacionales, y desde fines de la década de 1980 hasta el presente configurado en grandes multimedios de escala comparable a cualquier corporación global.
 
En ese contexto estos grandes conglomerados de multimedios generan múltiples redes de influencias de las que muchas veces  hacen uso para promover sus intereses sectoriales.
 
Esto también puede observarse en el caso de Internet, donde muchos foros, redes sociales y enciclopedias abiertas pueden aportar al usuario cierta información sesgada hacia un grupo de interés puntual.
 
El Lobbying como técnica no prescribe que solo pueda ejercerse en modo vertical desde lo alto de la pirámide social. Tampoco "estar conectado" y producir contenidos independientes alcanza.
 
Al contrario, la generación de redes de comunicación sociales, de participación colectiva y de contenidos interdependientes para el desarrollo y promoción de intereses de nuestras comunidades tanto a nivel local como regional y global, vuelven al Lobbying la herramienta idónea y clave a tener en cuenta en toda estrategia de Comunicación Organizacional.

lunes, 16 de septiembre de 2013

La Auditoría de la Cultura Organizacional como proceso clave para la Planificación Comunicacional

Por Mercedes Galíndez


Conocer y evaluar la Cultura Organizacional de la organización-objetivo permite realizar una radiografía de la situación comunicacional actual y proyectar un Nuevo Modelo Cultural que cumpla con los cambios requeridos y mejoras propuestas.

Cuando abordamos la implementación de una Auditoría de la Cultura Organizacional conviene recordar qué entendemos por Cultura Organizacional, siendo ésta un elemento clave para todo desarrollo estratégico en Comunicación Institucional.

Llamamos Cultura Organizacional a todas las ideas, valores, necesidades, políticas, expectativas, creencias y reglas que llevan a cabo los miembros de una organización y que generan distintos marcos interpretativos mediante los cuales estos miembros le aportan sentido a las acciones cotidianas que realizan.

Sirve como referencia y marca el accionar corporativo, influyendo directamente sobre la motivación y el compromiso de quienes conforman la empresa y brindando una idea sobre cómo son las dinámicas internas dentro de ésta.

Según Edgar Schein1  es el “conjunto de valores, necesidades, expectativas, creencias, políticas y normas aceptadas y practicadas por los miembros de la organización”. A estos elementos básicos que la compone y generan su dinámica, Daniel Scheinsohn2 agrega a los “héroes, los ritos y rituales” que se dan dentro de los equipos de trabajo de las organizaciones.

Para Annie Bartolí3, Cultura Organizacional se traduce a su vez en “la mentalidad casera” que presenta la organización y en el estilo de dirección y comportamiento. Destaca que debe ser tenida en cuenta dado que, por un lado, la Cultura Organizacional “actúa directamente sobre la organización y, por el otro, las prácticas de comunicación y organización tendrán una influencia cultural real, a medio o a largo plazo”.

Justo Villafañe4, por su parte, agrega que el concepto de Cultura Organizacional abarca también la “cristalización del entorno, el diseño estratégico interno, la autoimagen, resunciones básicas acerca de la organización. La cultura es el proceso de construcción social de la identidad de la organización, es decir, de la asunción de significados”.

La Cultura Organizacional facilita una concepción homogénea de la realidad y, por lo tanto, permite llegar a consensos, deviniendo, en cierta forma, en un mecanismo autorregulador de poder. Como resultado de la significación que se realiza a través de los marcos interpretativos, surgen temas culturales que tienen un impacto fundamental en las actitudes de los miembros, la jerga y el idioma que se utiliza, las historias, rumores y chistes que se cuentan, la identificación de amigos y enemigos, las lógicas que se aplican, la visión del futuro, etc. 

Las Funciones Clave de la Cultura Organizacional están directamente vinculadas con facilitar la Integración, Cohesión e Implicación del conjunto de los miembros de la organización al interior y al exterior de la misma.

Auditoría de la Cultura Organizacional

Consiste en una matriz de información que permite procesar y poner en sistema los niveles que conforman la cultura de una organización. Para llevar a cabo una auditoría de la cultura organizacional debemos considerar las siguientes 10 etapas que desarrollamos a continuación:

1) Identificar la Misión, Visión, Valores, Signos y Símbolos de la Organización-Objetivo: presentes en todos los discursos canales y soportes tangibles e intangibles que será necesario conocer para luego poner en sistema a la hora de determinar el estado de partida de la Cultura Organizacional observada.

2) Tipologías Culturales: Para poder realizar un análisis de la cultura organizacional es necesario formular una hipótesis en base a lo que observamos. Una forma de categorizar nuestras observaciones es estableciendo tipologías culturales, es decir, definir variables claves que determinen cómo podríamos clasificar a la organización. Para ello trabajaremos entorno al concepto de Ideología y sus distintas tipologías: Ideología Cultural del Poder,  Ideología Cultural de la Función, Ideología Cultural de la Tarea e Ideología Cultural de la Persona, mediante las cuales la organización se adapta las diversas circunstancias que se le presentan.

3) Etapas de Desarrollo, de acuerdo a las distintas etapas de:

Creación y Primer Desarrollo.  

Etapa de Expansión.

Etapa de Madurez y Declive.

en las que se encuentre la organización, la Cultura Organizacional desempeñará un rol determinado.

4) Mentalidad de la Organización: considerando las variables de apertura, cierre, cambio e innovación y orden establecido, se puede construir una matriz que represente el grado de apertura o aislamiento que la empresa tiene con respecto a su entorno  y el grado de innovación y de cambio respecto del orden establecido según responda a cuatro arquetipos culturales básicos comúnmente conocidos como: Mentalidad Narcisista, Mentalidad Tribal, Mentalidad Exploratoria, Mentalidad Amplificadora.

5) Relación con el Mercado, en esta relación clave para este proceso consideraremos dos tipologías:

Tipología Riesgo-Retroalimentación: culturas corporativas Maduras, Heroicas, Proceso y Juvenil.

Tipología Morfología Producto-Mercado: define la intensidad competitiva de cada sector.

6) Modelo Cultural Actual (MCA): Es una matriz que permite el procesamiento de datos obtenidos mediante el análisis de la cultura organizacional, aportando la información necesaria para poder realizar un diagnóstico y una futura clasificación y reclasificación de las diversas alternativas en las que se manifieste la Cultura Organizacional.

7) Intervención Cultural: Es el proceso por el cual se modifica o se corrige toda la Cultura Organizacional de una organización o una parte con el objetivo de llevarla a un Nuevo Modelo Cultural (NMC) que será definido de acuerdo a la estrategia organizacional, las disfunciones encontradas, las funciones que la cultura debe cumplir y las circunstancias de contexto de la organización. Nuestra Intervención se realizará desde los múltiples planos (visiones, perspectivas, actitudes, tecnología, recursos humanos, normativas, ritos, tradiciones, creencias, etc.) en los que se enfoca el análisis de la Auditoria de la Cultura Organizacional en forma horizontal, participativa y facilitadora de procesos de Creación, Interpretación, Adaptación y Cambio de modo tal que permitan la generación de una Red de Comunicación Interna para el Cambio Cultural.

8) Evaluación y Monitoreo: Final de partida. Una vez aprobado e implementado el proceso de intervención en la cultura organizacional resulta clave realizar monitoreos permanentes y evaluaciones periódicas de dicho proceso para realizar las adecuaciones necesarias y propias para un contexto en movimiento permanente.

Referencias:

- Schein, Edgar H: Psicología de la Organización, Editorial Prentice-Hall, México, 1991.

2 -   Scheinsohn, Daniel: CE1= Comunicación Estratégica y Fundamentos de la Imagen Corporativa, Ediciones Macchi, Buenos Aires, 1993.

3 -  Bartolí, Annie: Comunicación y organización: La organización comunicante y la comunicación organizada, Editorial Paidós, Buenos Aires, 1992.

4 - Villafañe, Justo: Imagen Positiva: Gestión estratégica de la imagen de las empresas, Ediciones Pirámide S.A, Madrid, 1993.

lunes, 26 de agosto de 2013

¿Qué es y qué hace un Community Manager?

Julieta Cadavid
 
 

Facebook, Twitter, Linkedin, Instagram, WhatsApp, los Social Media no dejan de surgir y crecer y requieren de una Gestión Comunicacional Profesional. En el presente artículo nos proponemos una aproximación general al emergente rol del Community Manager.

El uso de las nuevas tecnologías ha hecho surgir empleos que no existían hasta el momento y cuyo potencial aplicado a la Comunicación Institucional está en pleno descubrimiento. Estos nuevos puestos laborales surgen de la necesidad de contratar Profesionales de Comunicación especializadosque conozcan estas tecnologías y que pudiesen aprovechar las herramientas que ofrecen para beneficio comunicacional de todas las organizaciones.

A la hora de seleccionar un recurso humano para este nuevo puesto laboral, en formación y actualización permanente, los jóvenes se ven fuertemente beneficiados por ser nativos digitales y tener facilidad en el aprendizaje de los nuevos medios. Pero, como veremos más adelante, estos profesionales necesitarán mucho más que sólo ser jóvenes y usuarios de los Social Media.

Uno de esos nuevos empleos, muy mencionado pero aún en desarrollo, es el Community Manager. Para comenzar a entender de qué se trata veamos uno de los primeros significados.

Algunos autores consideran que un Community Manager sería una especie de Product Manager 2.0, o sea, un Jefe de Producto que trabaja con los Social Media. Según estos, implicaría la adaptación de un profesional a una serie de labores y responsabilidades basadas en nuevos conceptos, tecnologías, técnicas y herramientas sociales y comunicacionales. Este concepto nos hace pensar que cualquier profesional podría ejercer como Community Manager, ya que al parecer no tiene ningún diferencial. Hace demasiado hincapié en el conocimiento y uso instrumental de las nuevas tecnologías y no a su aplicación en una Estrategia Comunicacional. Entonces, teniendo en cuenta que la utilización de estas herramientas se ha expandido a gran parte de la sociedad, no podemos afirmar que todos aquellos que sepan usarlas podrán ocupar ese puesto.

Por esta razón consideramos que la siguiente definición, realizada por la Asociación Española de Responsables de Comunidades Online, es más cercana a la realidad: un Community Manager es "aquella persona encargada o responsable de sostener, acrecentar y, en cierta forma, defender las relaciones de la organización con sus clientes en el ámbito digital, gracias al conocimiento de las necesidades y los planteamientos estratégicos de la organización y los intereses de los clientes. Una persona que conoce los objetivos y actúa en consecuencia para conseguirlos. Es un profesional que debe convertirse en la voz y los oídos de su producto, y por lo tanto de su comunidad. Debe identificar riesgos y oportunidades. Y sobre todo, debe velar por la reputación de su producto, marca o compañía a través de las oportunidades que pueda conseguir o le sean ofrecidas."

Otra de las razones por las cuales se considera importante la labor del Comunnity Manager para una compañía viene dado por un hecho revolucionario que concentra la atención de todas las organizaciones contemporáneas: sus marcas les pertenecen cada vez menos y pasan a ser propiedad de sus usuarios cada vez más.

Es imprescindible recordar una vez más que el rol de Community Manager en las organizaciones no es precisamente una de los más consolidadas en la actualidad, sino que es una labor en plena definición, lo que hace que se encuentre en un proceso de evolución y cambio permanente. Sin embargo, aquellos que ingresen al ámbito del Community Management no lo harán a ciegas ya que existe una lista de ciertas tareas y responsabilidades que se deben tener en cuenta día a día. Para poder realizar un trabajo exitoso no podrán faltar estos pasos que señalaremos a continuación. Los mismos se encuentran ordenados de manera tal que faciliten el trabajo y marquen una guía que nos permita encaminarnos y lograr el objetivo establecido.

Monitorización: Antes de planear cualquier estrategia es necesario realizar una investigación. Para ello se debe buscar conversaciones sobre la organización o producto, competidores, personas, mercado, etc.

Informe de situación: Con los datos más importantes de la monitorización deberá realizar un informe.

 Comunicación de resultados: Deberá hacer llegar la información obtenida a los departamentos internos para que estos colaboren en la estrategia.

Adaptación a la plataforma digital: Deberá transmitir y adecuar el mensaje y la estrategia de comunicación de la campaña en los Social Media, convirtiéndose en la voz hacia los usuarios.

Interacción con los usuarios: Escribir y responder activamente en todas las plataformas sociales en que se haga mención a la campaña siempre y cuando sea necesario.

Selección y creación de contenidos: Los usuarios buscan contenidos de interés que el Community Manager deberá realizar y compartir.
 
Búsqueda de Líderes: Tanto interna como externamente, para crear o afianzar una relación entre la comunidad y la campaña.

Medición de resultados: Deberá cualificar y cuantificar estadísticamente todos los detalles, resultados y aportes que ha generado la campaña.

Hablaremos ahora de la inserción del Community Manager en el mercado laboral actual. Si ha sido difícil convencer a los directivos de las organizaciones sobre la importancia de contar con un área o departamento de comunicación (y aún lo sigue siendo), imaginemos lo complicado que será “vender” la idea de incorporar a un Community Manager cuyo producto es un intangible y la herramienta con la debe trabajar son los Social Media. Por un lado, al trabajar con un intangible y al ser un fenómeno nuevo es muy difícil medir el retorno de la inversión (ROI). Consideremos que este punto es muy importante para el empresario que necesita ver un resultado claro y contable de las acciones que se realizan, y, por supuesto, las ganancias que eso ocasiona. Sumado a esto encontramos el desconocimiento acerca de los beneficios que se pueden obtener a través de la realización de una campaña social bien efectuada y los miedos que genera la posible pérdida de control de la información.

Por lo tanto, si queremos obtener este puesto de trabajo debemos empezar por comunicar de forma clara y directa de qué manera la marca, organización o producto con el que trabajemos llegará al público que se ha establecido como objetivo. Esto quiere decir, ni más ni menos, que será necesario mostrar con hechos eso que se puede conseguir a través de la gestión y presencia en los Social Media.

Para tener presente cuáles son los resultados más importantes que podemos obtener con una campaña Social Media y convencer a quiénes nos van a contratar, veremos a continuación un listado de los mismos:

Mejora la imagen corporativa: otorgando un canal de interacción directo con el usuario y mostrando una serie de valores como comunidad, cercanía, transparencia, etc.

 Otorga visibilidad: aumentando la presencia de la marca y su exposición en otros sitios.

Ofrece nuevos canales y herramientas: para una mejor gestión de comunicación y de branding.
 
Permite anticipar crisis: gracias a la monitorización de la conversación se puede detectar, actuar en consecuencia y poner medidas para minimizar los efectos.
 
Refleja lo que el consumidor desea: permite modificar  y renovar productos y servicios mejorando la competitividad;
 
Fideliza usuarios: generando vínculos emocionales con ellos.

Llega al público objetivo: es un canal de relación fácil de usar que, generalmente, clasifica de forma automática a los usuarios según su sexo, edad, lugar, etc.

A pesar de que muchos no entienden para qué sirven los Social Media pretenden, de igual forma, pertenecer a ellos porque muchas otras empresas están online. Entonces, crean un perfil de Facebook o una cuenta en Twitter, postean dos días y, luego, no saben qué más hacer. Por eso es necesario que el Community Manager se encargue de realizar algunas tareas muy similares a las que se realizan en el área de marketing cuando quieren vender un producto. En este caso, nuestro producto y nuestra herramienta son los Social Media. Para poder llevar nuestro mensaje es imprescindible determinar a quiénes nos vamos a dirigir, cómo estará estructurado el mensaje, cuáles son las mejores aplicaciones para llegar a ellos y cuáles son los objetivos principales que buscamos obtener mediante esa campaña. Una vez que se haya respondido esto se podrá establecer la estrategia más conveniente y compartir el contenido adecuado para nuestro público objetivo.

Darle lugar a un Community Manager en un proyecto o en una organización es disponer de un estratega que va a aprovechar las mejores oportunidades disponibles de llegar al usuario y de que el usuario llegue a nosotros. Por esto mismo, es que el encargado de esta labor debe contar con un amplio conocimiento no sólo de las tecnologías, sino de la organización, de la actualidad, de la marca o producto y de la estrategia de comunicación integral que lleva adelante la misma. Debe poder comunicar y coordinar a los distintos departamentos y profesionales implicados para que sus acciones de comunicación se encuentren dentro del Plan Estratégico de Comunicación Institucional establecido.

Referencias:

Ralea, M. (2010): Community Management, Elkyos, Alemania.

Rodríguez Fernández, O. (2012): Community Manager, Anaya, Madrid.

Web Site de la Asociación Española de Responsables de Comunidades On-line (AERCO) http://www.aercomunidad.org/nuestros-socios/