jueves, 16 de septiembre de 2010

Diálogos con Rafael Pérez: "Pensar la estrategia: un Modelo, Un Caso, Tres Métodos"

Con motivo de la realización del Seminario “Pensar la Estrategia: un modelo, un caso, tres métodos” (1), conversamos con Rafael Alberto Pérez, quien presentará el próximo 30 de Septiembre en la ciudad de Buenos Aires, el nuevo modelo de Estrategia y cómo gestionarlo mediante un caso y una metodología práctica. Como anticipo exclusivo nos presenta aquí algunos datos interesantes para comenzar a reflexionar.

¿Por qué una nueva teoría?

Rafael Alberto Pérez:
Bien, es que muchos de los fallos que cometen las personas y las organizaciones provienen de sus modelos mentales. Esto hace que ideas nuevas dejen de ser puestas en práctica porque representan rupturas con imágenes internas profundamente arraigadas con respecto al funcionamiento de fenómenos dados. Esta reflexión cobra una especial relevancia en tiempos como los presentes, marcados por cambios de paradigmas científicos y sociales.

Una forma diferente de pensar la Estrategia nos lleva a otra forma diferente de hacer estrategias. Para iniciarnos en este nuevo camino hay que tener en cuenta que las teorías son fundamentales para conducir la acción y que la teoría estratégica que manejemos dependerá el nivel de eficiencia de las estrategias que aplicaremos a los grandes retos que nos aguardan en este siglo XXI.

En este sentido a principio de año se ha constituido en España –en la Isla de Saint Simon, el grupo de Investigación Estrategar con el objetivo de aportar nuevos modelos para el proceso estratégico, que sirva de acompañamiento al hombre de acción a la hora de adoptar sus elecciones estratégicas.

Por supuesto que las críticas al “viejo” modelo estratégico no provienen sólo del Fisec. Estados Unidos también las comenzó hacer. Gary Hamel en su libro “The future of management” lo expresa. También lo hacen 35 expertos en management autodenominados Brigada de Renegados. Las ideas resultantes se han publicado en el número de febrero de 2009 en la Harvard Business Review.


¿Cuál ha sido el trabajo realizado desde el FISEC?

R.A.P:
El mayor trabajo para el FISEC fue, o sigue siendo, el reflexionar sobre la estrategia, tratar de sacarla del enfoque meramente económico del management y construir una teoría general de la estrategia, que superando la contingencia de los contextos, pueda servir a todos los operadores cualquiera que sea su campo de actuación. Cimientos que permitan a los investigadores acumular conocimientos y construir una teoría mejor. En este sentido el Fisec ha realizado 8 encuentros donde se ha reflexionado junto a expertos interesados en el tema.

La nueva teoría coloca a la comunicación en el centro de la escena. ¿Hablamos de estrategias de comunicación o de comunicación estratégica?

R.A.P:
Como sabes muy bien, no todas las decisiones son estratégicas, solo aquellas en las que el operador – a la hora de elegir entre alternativas de acción de cara al logro del objetivo asignado- tenga en cuenta en su cálculo la presencia real o potencial de otros actores, fuerzas o sistemas que con su actuación puedan afectar el resultado esperado.

Las estrategias de comunicación y las comunicaciones estratégicas coinciden en esa característica. Eso es lo que las une. La diferencia entre ellas es la misma relación que entre el todo (la estrategia de comunicación) y la parte (la comunicación estratégica). En mi opinión esta es una disquisición teóricamente descuidada (creo que mi libro del 2001 es uno de los pocos textos que tratan este tema) pero muy importante en la práctica. Y lo es, porque la estrategia es una decisión marco que debe encauzar y dar sentido al conjunto de las acciones singulares. En cambio muchos directivos actúan por impulsos o despejando balones a base de acciones puntuales (y por muy correctas e incluso estratégicas que sean estas decisiones/acciones no necesariamente llegan a configurar una ruta de éxito)


¿Qué competencias se deben desarrollar para ser un profesional con pensamiento estratégico?

R. A. P: Me gusta la pregunta. Y me preocupa el tema. Cada vez que sale un estratega en televisión, la cadena lo identifica en subtitulo como: “Analista estratégico (finanaciero, político, etc.)”. Pienso que hemos exagerado la función analítica dentro de la estrategia. A fin de cuentas analizar es trocear. Un Analista es un carnicero. No basta con trocear la realidad con que trabajamos, después hay que recomponerla de forma creativa e innovadora y sobre todo compatible con el problema que se pretende resolver, y eso exige unas dosis tremendas de síntesis creativa.

De hecho hay poca investigación sobre la personalidad de un estratega y de un estratega de comunicación, y en general de los ejecutivos. Si me permites me centraré sobre la figura del DIRCOM, por considerar que es la que mas nos interesa a ambos.

Sin duda, existe el tópico de que su principal habilidad es “saber escribir bien” pero ello puede venir de la figura que le precede: el jefe de prensa. Hoy sabemos muy bien que las competencias técnicas sólo son una vía de entrada laboral. Algunos autores han trabajado el tema de las habilidades del DIRCOM, así para White y Mazur (1995) el puesto de D.C. requiere una mezcla de habilidades: - funcionales, - directivas, - organizacionales y - de negociación.

A mí me interesan más sus capacidades. Y pienso que estamos hablando por encima de todo de un generalista con visión de fondo dotado de las siguientes capacidades:

Capacidad para apreciar discontinuidades y diferencias culturales
Directivas (por objetivos), de negocio, y políticas
Diplomacia
Capaz de evaluar y priorizar
Generalista: Visión global
Lateralización dual (ambidiestro)
Analítico/sintético
Autoconfianza y actitud positiva
Madurez intelectual
Empatía, sociabilidad, facilidad para sintonizar con la gente:
Coach, animador
Interés en los demás seres humanos
Sensibilidad, sentido común y finura de juicio
Integridad
Energía
Credibilidad
Y como no, capacidades comunicativas: para expresarse,escribir, escuchar, observar



Cómo es el tándem para operacionalizar la estrategia ¿Planificación estratégica o estrategia y planificación?

R.A.P:
Existe una confusión arraigada entre estrategia y pensamiento estratégico por una parte y planificación estratégica. En algunas Universidades me piden que hable del plan estratégico, etc. Fue precisamente Mintzberg quien en su celebre artículo “The rise and fall strategic planning” dio la puntilla definitiva a esta escuela del management que pensaba que el futuro era previsible y planificable. Una cosa es la estrategia como pensamiento y como decisión marco (paquete de decisiones tácticas) y otra planificar la estrategia ya aprobada. Normalmente una estrategia de comunicación encierra dentro de si varios programas, por públicos. Primero es la estrategia, después se concretan los programas (adaptaciones) y después se planifican. Planificar es dar prioridades de tiempo, valor y coste, y eso es necesario para que la estrategia no quede en proyecto. Los ejecutivos de mi empresa Consultores Quantumleap, son magníficos planificadores, y por eso suelen tener éxito, pero antes necesitamos consensuar una buena estrategia.

Mintzberg y colaboradores en el libro “Safari a la Estrategia” aunaron todas las corrientes de pensamiento referidas a la estrategia, ¿Qué escuela predomina?

R.A.P:
En este punto me gustaría hablar en nombre propio más que intentar reflejar un estado de cosas. Mira, me citas un libro maravilloso que todos deberían tener en sus bibliotecas (a pesar del estúpido título con el que ha sido traducido). Pero esa misma cualidad revela un grave problema. Pienso que ninguna de las cinco descripciones del proceso estratégico en que Mintzberg resume la literatura al uso, responde a como los seres humanos hacemos nuestras estrategias. Si mi memoria no me falla, el propio Mintzberg no debía estar muy contento tampoco cuando al final del libro propone su propio modelo, por cierto un tanto ecléctico.

Lo que está detrás de todo esto es que la estrategia ha sido secuestrada por el management desde 1954, y se ha vuelto una disciplina muy deshumanizada, economicista, y matricial, basada en el supuesto de racionalidad de los actores, supuesto que no se corresponde con los comportamientos reales de los seres humanos, como acaba de demostrar entre otros Kahneman (premio Nobel de economía 2002).

Ante esa situación en “Estrategias de Comunicación”, Ariel, 2001, propuse que trabajásemos en una nueva teoría estratégica menos racional y mas relacional, menos cuantitativa y mas hermenéutica. Una teoría que recupere al ser humano con sus capacidades, semánticas, innovadoras, prospectivas, y que trabaje la estrategia desde una perspectiva intedisciplinar aprovechando el gran legado de la revolución científica del siglo XX.

Pues bien hoy estamos trabajando esta nueva teoría desde el Foro Iberoamericano Sobre Estrategias de Comunicación, una asociación sin ánimo de lucro que reúne a mas de 200 expertos iberoamericanos en comunicación estratégica de 62 Universidades de 17 países. Es una investigación en marcha que algún día dará sus frutos.


Acerca de Rafael Alberto Pérez:

Es un reconocido experto internacional que ha sabido compaginar su actividad de profesor universitario con la de consultor, haciendo suya la frase de Henri Bergson: “Piensa como un hombre de acción, pero actúa como un hombre de pensamiento”. Considerado el padre de la “nueva teoría estratégica” y autor de referencia sobre estrategias de comunicación, su primer libro mereció el Premio Nacional de Investigación (Madrid, 1974) Y el último: “Estrategias de Comunicación”, Ariel, 2001, acaba de ser reconocido con el Premio de la IV Cumbre Iberoamericana de Comunicadores al “Mejor Libro iberoamericano sobre Comunicación” (Santo Domingo, 2005) por un jurado de expertos de cinco países.

Rafael Alberto Pérez es Profesor desde 1973 de la Universidad Complutense de Madrid y Presidente del Foro Iberoamericano Sobre Estrategias de Comunicación (FISEC). Profesor invitado por mas de treinta Universidades y Escuelas de Negocios Latinoamericanas y Europeas cada año imparte diferentes cursos y seminarios sobre comunicación estratégica corporativa y política. Socio activo de DIRCOM, AESPLAN y AEDEMO, es miembro de los Consejos Editoriales de las revistas: Encontros Científicos, Universidade do Algarve, (Portugal): www.hologramática.ar.com, Universidad de Lomas de Zamora (Argentina); www.tendencias21.net (España) y www.FISEC-Estrategias.ar.com (Argentina).

Conocedor profundo de todos los oficios de la comunicación, se inicia en las multinacionales de la publicidad, Lintas, FCB y McCann Erickson, desde las que trabajó para Unilever, Gillette, Johnson Wax y Coca Cola. A finales de los 70, da el salto a la opinión pública desde el Centro de Estudios y Comunicación Económica. Para en los 80 iniciar el desembarco de las relaciones públicas en España desde el Instituto de la Comunicación Pública. Un proyecto que consolida en los 90 como presidente de Consultores Quantumleap y consejero de la empresa de Marketing y Comunicación Turísticos, The Blue Room Projet. Ha asesorado como consultor estratégico en comunicación a reputadas instituciones: Unión Europea, Consejo de Seguridad Nuclear; Ministerio de Defensa; Comunidad de Madrid; Ayuntamiento de Madrid y empresas: BP, EDF, Mercedes Benz; INDESIT, Feria Internacional de Oporto, Master Cadena, Rentokil, etc.

Nota: (1) Para mayor información sobre el seminario “Pensar la Estrategia, un modelo, un caso, tres métodos” pueden visitar http://www.pensarlaestrategia.blogspot.com/, escribirnos a contacto@comunicologos.com o comunicarse al teléfono 011-4778-1286.