martes, 21 de diciembre de 2010

Navidad 2.0

Para terminar el año un video de gran difusión en la web acerca de la navidad en tiempos 2.0:



Felices Fiestas para todos!!!

El Equipo de Comunicólogos.com

jueves, 25 de noviembre de 2010

Campus Virtual de Comunicólogos.com


En el mundo contemporáneo en el que permanentemente cuando tenemos todas las respuestas cambian todas las preguntas, las concepciones escolarizantes se encuentran desbordadas por la velocidad y aceleración de la tasa de cambio que plantean permanentemente la necesidad de contar con nuevos conocimientos y competencias en forma continua.

Para las actividades de capacitación la forma piramidal tradicional donde alguien o algunos detentan “la luz del conocimiento”, y guía desde la cima a los alumnos (a-lumine, cuyo origen etimológico significa sin luz), resultan insuficientes y son remplazadas cada vez más por formas interactivas de lectura, imaginación, estudio, reflexión, debate y producción de conocimientos aplicables a las necesidades concretas de los participantes.

Así, mientras la concepción escolar tradicional diseña desde una perspectiva jerárquica, rígida y teorizante, la concepción fundada en el autoaprendizaje se genera a partir de la reflexión permanente acerca de la propia práctica profesional para la articulación en red de la teoría y la práctica que facilite el desarrollo de programas y sistemas flexibles de organización de contenidos aplicados a la actualización permanente de competencias y conocimientos.

Como el cada vez más competitivo mercado de la comunicación lejos está de ser la excepción, Comunicólogos quiere presentarte nuestro Campus Virtual, en el que podrás formar parte de una innovadora comunidad de aprendizaje en red, registrándote como miembro en forma gratuita para acceder a información sobre ofertas de cursos y actividades aranceladas de formación virtual.

Para la cursada de los distintos cursos disponibles en nuestro Campus se encuentran disponibles 3 modalidades:

Cursada Libre: una vez inscripto, lees los módulos y materiales correspondientes a cada curso, realizas tu autoevaluación y si lo deseas, vuelcas tus dudas y/o reflexiones en el foro libre donde compartirás de modo horizontal experiencias con colegas que se encuentren cursando o hayan cursado el curso de tu interés.

Cursada Asistida: en esta modalidad se suma a lo descripto en la modalidad anterior, la asistencia de docentes en línea con los que estableces un calendario flexible de cursada y a los que puedes hacerles consultas limitadas vía mail. También accedes a un foro con moderación de los docentes y contacto con colegas que se encuentren cursando o hayan cursado el curso de tu interés.

Cursada Integrada: a partir de la demanda de un curso en modalidad semi-presencial, se establece un calendario de cursada, accedes a consultas abiertas a los docentes vía mail,  foro con moderación de los docentes, y realización de un encuentro presencial con docentes y compañeros de cursada para el cierre de la actividad. (En caso de encontrarte alejado del lugar de realización del encuentro el mismo se transmitirá on-line vía Skype).

En todas las opciones se dejará abierta una red wiki para continuar compartiendo reflexiones una vez concluida la cursada e intercambiar experiencias con colegas que cursado en otro momento o a través de otras modalidades de cursada.

Esperamos que te sumes a esta nueva experiencia de desarrollo profesional. Para mayor información no dudes en contactarnos en cursos@comunicologos.com.

viernes, 29 de octubre de 2010

Comunicólogos e-books


A partir de octubre de 2010, en Comunicologos.com sumamos una nueva propuesta de contenidos con el lanzamiento de nuestra colección de e-books, que reúne distintos  trabajos de investigación aplicada a facilitar la Gestión en la Comunicación de las Organizaciones.

Ya se encuentra disponible nuestro primer e-book: COM / Comunicación, Organizaciones y Management. Este e-book es clave tanto para el recién Graduado, que continua preguntándose a estas alturas para qué me va a servir toda la teoría recibida en la Universidad, como para el Profesional que se desempeña en el área de comunicación de una organización y el consultor independiente.

En sus contenidos brinda una aproximación al desarrollo histórico y el estado actual de la gestión y articulación de la comunicación, las organizaciones y el management en el mercado contemporáneo, apuntando a facilitar la comprensión y aplicación de los supuestos y técnicas implícitos en la mayoría de la bibliografía referida a la Comunicación Organizacional:

Introducción.

Capítulo 1. Organización: Metáforas Organizacionales. La Pirámide, la Matriz y la Red. Niveles Organizacionales. Organizaciones y las Personas. Redes y Pirámides enrejadas. Organizaciones y Poder. El Futuro de las Organizaciones ya llegó. Organizaciones y Comunicación.

Capítulo 2. Management: Las Escuelas de Management. La Evolución de las Teorías del Management. Management & Liderazgo. Comunicación & Management.

Capítulo 3. Comunicación: La Comunicación como Complemento de la Producción. La Comunicación como Sinónimo de Difusión. La Comunicación como Identificación. Comunicación & Sociedad de la Información.

Capítulo 4. Comunicación, Organización y Management (C.O.M.): Un Nuevo Contexto. Comunicación & Gestión de Intangibles. Liderazgo, Comunicación y Cambio, Hacia un Modelo de Liderazgo Comunicacional.

El costo del e-book es de AR $15,00 o U$S 4,00 y pueden abonarlo a través de Dinero Mail, Tarjetas de Crédito, Pago Fácil o Transferencia Bancaria.  Para mayor información pueden escribirnos a contacto@comunicologos.com.

Próximamente estaremos compartiendo con ustedes el lanzamiento de nuestro Campus Virtual de Capacitación y nuevos e-books.

jueves, 16 de septiembre de 2010

Diálogos con Rafael Pérez: "Pensar la estrategia: un Modelo, Un Caso, Tres Métodos"

Con motivo de la realización del Seminario “Pensar la Estrategia: un modelo, un caso, tres métodos” (1), conversamos con Rafael Alberto Pérez, quien presentará el próximo 30 de Septiembre en la ciudad de Buenos Aires, el nuevo modelo de Estrategia y cómo gestionarlo mediante un caso y una metodología práctica. Como anticipo exclusivo nos presenta aquí algunos datos interesantes para comenzar a reflexionar.

¿Por qué una nueva teoría?

Rafael Alberto Pérez:
Bien, es que muchos de los fallos que cometen las personas y las organizaciones provienen de sus modelos mentales. Esto hace que ideas nuevas dejen de ser puestas en práctica porque representan rupturas con imágenes internas profundamente arraigadas con respecto al funcionamiento de fenómenos dados. Esta reflexión cobra una especial relevancia en tiempos como los presentes, marcados por cambios de paradigmas científicos y sociales.

Una forma diferente de pensar la Estrategia nos lleva a otra forma diferente de hacer estrategias. Para iniciarnos en este nuevo camino hay que tener en cuenta que las teorías son fundamentales para conducir la acción y que la teoría estratégica que manejemos dependerá el nivel de eficiencia de las estrategias que aplicaremos a los grandes retos que nos aguardan en este siglo XXI.

En este sentido a principio de año se ha constituido en España –en la Isla de Saint Simon, el grupo de Investigación Estrategar con el objetivo de aportar nuevos modelos para el proceso estratégico, que sirva de acompañamiento al hombre de acción a la hora de adoptar sus elecciones estratégicas.

Por supuesto que las críticas al “viejo” modelo estratégico no provienen sólo del Fisec. Estados Unidos también las comenzó hacer. Gary Hamel en su libro “The future of management” lo expresa. También lo hacen 35 expertos en management autodenominados Brigada de Renegados. Las ideas resultantes se han publicado en el número de febrero de 2009 en la Harvard Business Review.


¿Cuál ha sido el trabajo realizado desde el FISEC?

R.A.P:
El mayor trabajo para el FISEC fue, o sigue siendo, el reflexionar sobre la estrategia, tratar de sacarla del enfoque meramente económico del management y construir una teoría general de la estrategia, que superando la contingencia de los contextos, pueda servir a todos los operadores cualquiera que sea su campo de actuación. Cimientos que permitan a los investigadores acumular conocimientos y construir una teoría mejor. En este sentido el Fisec ha realizado 8 encuentros donde se ha reflexionado junto a expertos interesados en el tema.

La nueva teoría coloca a la comunicación en el centro de la escena. ¿Hablamos de estrategias de comunicación o de comunicación estratégica?

R.A.P:
Como sabes muy bien, no todas las decisiones son estratégicas, solo aquellas en las que el operador – a la hora de elegir entre alternativas de acción de cara al logro del objetivo asignado- tenga en cuenta en su cálculo la presencia real o potencial de otros actores, fuerzas o sistemas que con su actuación puedan afectar el resultado esperado.

Las estrategias de comunicación y las comunicaciones estratégicas coinciden en esa característica. Eso es lo que las une. La diferencia entre ellas es la misma relación que entre el todo (la estrategia de comunicación) y la parte (la comunicación estratégica). En mi opinión esta es una disquisición teóricamente descuidada (creo que mi libro del 2001 es uno de los pocos textos que tratan este tema) pero muy importante en la práctica. Y lo es, porque la estrategia es una decisión marco que debe encauzar y dar sentido al conjunto de las acciones singulares. En cambio muchos directivos actúan por impulsos o despejando balones a base de acciones puntuales (y por muy correctas e incluso estratégicas que sean estas decisiones/acciones no necesariamente llegan a configurar una ruta de éxito)


¿Qué competencias se deben desarrollar para ser un profesional con pensamiento estratégico?

R. A. P: Me gusta la pregunta. Y me preocupa el tema. Cada vez que sale un estratega en televisión, la cadena lo identifica en subtitulo como: “Analista estratégico (finanaciero, político, etc.)”. Pienso que hemos exagerado la función analítica dentro de la estrategia. A fin de cuentas analizar es trocear. Un Analista es un carnicero. No basta con trocear la realidad con que trabajamos, después hay que recomponerla de forma creativa e innovadora y sobre todo compatible con el problema que se pretende resolver, y eso exige unas dosis tremendas de síntesis creativa.

De hecho hay poca investigación sobre la personalidad de un estratega y de un estratega de comunicación, y en general de los ejecutivos. Si me permites me centraré sobre la figura del DIRCOM, por considerar que es la que mas nos interesa a ambos.

Sin duda, existe el tópico de que su principal habilidad es “saber escribir bien” pero ello puede venir de la figura que le precede: el jefe de prensa. Hoy sabemos muy bien que las competencias técnicas sólo son una vía de entrada laboral. Algunos autores han trabajado el tema de las habilidades del DIRCOM, así para White y Mazur (1995) el puesto de D.C. requiere una mezcla de habilidades: - funcionales, - directivas, - organizacionales y - de negociación.

A mí me interesan más sus capacidades. Y pienso que estamos hablando por encima de todo de un generalista con visión de fondo dotado de las siguientes capacidades:

Capacidad para apreciar discontinuidades y diferencias culturales
Directivas (por objetivos), de negocio, y políticas
Diplomacia
Capaz de evaluar y priorizar
Generalista: Visión global
Lateralización dual (ambidiestro)
Analítico/sintético
Autoconfianza y actitud positiva
Madurez intelectual
Empatía, sociabilidad, facilidad para sintonizar con la gente:
Coach, animador
Interés en los demás seres humanos
Sensibilidad, sentido común y finura de juicio
Integridad
Energía
Credibilidad
Y como no, capacidades comunicativas: para expresarse,escribir, escuchar, observar



Cómo es el tándem para operacionalizar la estrategia ¿Planificación estratégica o estrategia y planificación?

R.A.P:
Existe una confusión arraigada entre estrategia y pensamiento estratégico por una parte y planificación estratégica. En algunas Universidades me piden que hable del plan estratégico, etc. Fue precisamente Mintzberg quien en su celebre artículo “The rise and fall strategic planning” dio la puntilla definitiva a esta escuela del management que pensaba que el futuro era previsible y planificable. Una cosa es la estrategia como pensamiento y como decisión marco (paquete de decisiones tácticas) y otra planificar la estrategia ya aprobada. Normalmente una estrategia de comunicación encierra dentro de si varios programas, por públicos. Primero es la estrategia, después se concretan los programas (adaptaciones) y después se planifican. Planificar es dar prioridades de tiempo, valor y coste, y eso es necesario para que la estrategia no quede en proyecto. Los ejecutivos de mi empresa Consultores Quantumleap, son magníficos planificadores, y por eso suelen tener éxito, pero antes necesitamos consensuar una buena estrategia.

Mintzberg y colaboradores en el libro “Safari a la Estrategia” aunaron todas las corrientes de pensamiento referidas a la estrategia, ¿Qué escuela predomina?

R.A.P:
En este punto me gustaría hablar en nombre propio más que intentar reflejar un estado de cosas. Mira, me citas un libro maravilloso que todos deberían tener en sus bibliotecas (a pesar del estúpido título con el que ha sido traducido). Pero esa misma cualidad revela un grave problema. Pienso que ninguna de las cinco descripciones del proceso estratégico en que Mintzberg resume la literatura al uso, responde a como los seres humanos hacemos nuestras estrategias. Si mi memoria no me falla, el propio Mintzberg no debía estar muy contento tampoco cuando al final del libro propone su propio modelo, por cierto un tanto ecléctico.

Lo que está detrás de todo esto es que la estrategia ha sido secuestrada por el management desde 1954, y se ha vuelto una disciplina muy deshumanizada, economicista, y matricial, basada en el supuesto de racionalidad de los actores, supuesto que no se corresponde con los comportamientos reales de los seres humanos, como acaba de demostrar entre otros Kahneman (premio Nobel de economía 2002).

Ante esa situación en “Estrategias de Comunicación”, Ariel, 2001, propuse que trabajásemos en una nueva teoría estratégica menos racional y mas relacional, menos cuantitativa y mas hermenéutica. Una teoría que recupere al ser humano con sus capacidades, semánticas, innovadoras, prospectivas, y que trabaje la estrategia desde una perspectiva intedisciplinar aprovechando el gran legado de la revolución científica del siglo XX.

Pues bien hoy estamos trabajando esta nueva teoría desde el Foro Iberoamericano Sobre Estrategias de Comunicación, una asociación sin ánimo de lucro que reúne a mas de 200 expertos iberoamericanos en comunicación estratégica de 62 Universidades de 17 países. Es una investigación en marcha que algún día dará sus frutos.


Acerca de Rafael Alberto Pérez:

Es un reconocido experto internacional que ha sabido compaginar su actividad de profesor universitario con la de consultor, haciendo suya la frase de Henri Bergson: “Piensa como un hombre de acción, pero actúa como un hombre de pensamiento”. Considerado el padre de la “nueva teoría estratégica” y autor de referencia sobre estrategias de comunicación, su primer libro mereció el Premio Nacional de Investigación (Madrid, 1974) Y el último: “Estrategias de Comunicación”, Ariel, 2001, acaba de ser reconocido con el Premio de la IV Cumbre Iberoamericana de Comunicadores al “Mejor Libro iberoamericano sobre Comunicación” (Santo Domingo, 2005) por un jurado de expertos de cinco países.

Rafael Alberto Pérez es Profesor desde 1973 de la Universidad Complutense de Madrid y Presidente del Foro Iberoamericano Sobre Estrategias de Comunicación (FISEC). Profesor invitado por mas de treinta Universidades y Escuelas de Negocios Latinoamericanas y Europeas cada año imparte diferentes cursos y seminarios sobre comunicación estratégica corporativa y política. Socio activo de DIRCOM, AESPLAN y AEDEMO, es miembro de los Consejos Editoriales de las revistas: Encontros Científicos, Universidade do Algarve, (Portugal): www.hologramática.ar.com, Universidad de Lomas de Zamora (Argentina); www.tendencias21.net (España) y www.FISEC-Estrategias.ar.com (Argentina).

Conocedor profundo de todos los oficios de la comunicación, se inicia en las multinacionales de la publicidad, Lintas, FCB y McCann Erickson, desde las que trabajó para Unilever, Gillette, Johnson Wax y Coca Cola. A finales de los 70, da el salto a la opinión pública desde el Centro de Estudios y Comunicación Económica. Para en los 80 iniciar el desembarco de las relaciones públicas en España desde el Instituto de la Comunicación Pública. Un proyecto que consolida en los 90 como presidente de Consultores Quantumleap y consejero de la empresa de Marketing y Comunicación Turísticos, The Blue Room Projet. Ha asesorado como consultor estratégico en comunicación a reputadas instituciones: Unión Europea, Consejo de Seguridad Nuclear; Ministerio de Defensa; Comunidad de Madrid; Ayuntamiento de Madrid y empresas: BP, EDF, Mercedes Benz; INDESIT, Feria Internacional de Oporto, Master Cadena, Rentokil, etc.

Nota: (1) Para mayor información sobre el seminario “Pensar la Estrategia, un modelo, un caso, tres métodos” pueden visitar http://www.pensarlaestrategia.blogspot.com/, escribirnos a contacto@comunicologos.com o comunicarse al teléfono 011-4778-1286.

lunes, 23 de agosto de 2010

Comunicación Pymes

Todo comunica, hacerlo o no, generará consecuencias. Las empresas pequeñas necesitan de un Plan de Comunicación tanto como las grandes; la clave es no perder el foco y apuntar a las necesidades reales de la compañía. El licenciado Alejandro Ruiz Balza, Director Generar de Comunicólogos.com, detalla la importancia de saber qué y cómo decir -tanto adentro como afuera de la organización- para diferenciarse. ¡A tomar cartas en el asunto!

¿Qué alcance debe tener la comunicación interna y externa en una empresa pequeña?

Hoy en día hay requisitos mínimos que cualquier empresa -pequeña, mediana o grande- necesitan tener en cuenta desde el punto de vista comunicacional. Uno es tener claro que los miembros que la componen no son “el personal” sino un activo estratégico y el primer público al que comunicar y a partir del cual la empresa comunica sus productos y servicios; el otro es asumir que la empresa que no comunica profesional y permanentemente sus acciones a sus diferentes públicos, a través de los distintos medios de comunicación disponibles, no existe, está fuera de pantalla, del mapa, del mercado, del mundo.

Aquellas empresas que insistan en el camino agotado a mediados del siglo XX, cuando la oferta de productos era menor a la demanda y bastaba con tener una buena relación entre precio y calidad de los productos ofrecidos, tienen una posibilidad de supervivencia negativa. Actualmente el camino pasa por la generación de valor en un mercado sobresaturado de ofertas contar con sistemas de comunicación profesionales resulta clave para asegurar la supervivencia de cualquier emprendimiento.

Muchas de las empresas pequeñas son familiares. ¿Esto atenta contra la comunicación interna?

Desde el punto de vista comunicacional, no. Se trata de una variable importante a ponderar entre las que componen la dimensión relacional del análisis del clima interno de la empresa de que se trate, que siempre conviene realizar al iniciar una consultoría en comunicación. En general, es una de las ventajas competitivas más importante para las pequeñas empresas ya que genera niveles de compromiso e identificación con las metas de la organización que no se ven en otro tipo de organizaciones.

Con respecto a las situaciones familiares que se identifiquen claramente conflictivas, para el profesional de comunicación resulta clave tener claro hasta dónde se extienden sus competencias y a partir de qué punto conviene dejar paso a la intervención de profesionales de otras áreas como por ejemplo los psicoanalistas especializados en familia.

¿Qué es lo que cualquier empresa, aún la integrada por dos o tres personas no puede dejar de hacer en materia de comunicación?

Diferenciarse. En el competitivo mercado global contemporáneo sin trabajar comunicacionalmente por diseñar, posicionar y comunicar una identidad clara y distinta que permita establecer una diferencia entre nuestra empresa y el resto, todo aquello que se haga en términos de productos o servicios quedará solo en el terreno de las buenas intenciones.

De eso depende que elijan y compren lo que ofrecemos. Por lo tanto lo que no se puede dejar de hacer es establecer una identidad a partir de poner en sistema los recursos tangibles (materias primas, herramientas productivas, edificios, transporte, empaques, etiquetas, folletería, etc.) e intangibles (historia, cultura, información, innovación, diseño, tecnologías, calidad, etc.) con los que se cuente, relacionando dinámicamente originalidad y realismo.

¿Una empresa puede no tener web?

Le conviene tenerla si va a atenderla. Más allá de las ventajas que por su bajo costo y amplio volumen de difusión las nuevas tecnologías presentan para las pequeñas empresas, la clave está en diseñarlas como un traje a medida de la empresa, sino sería como poner a disposición una línea de atención telefónica a clientes en la que nadie responde y/o ni siquiera tiene tiempo para levantar los mensajes del contestador, situación que se vuelve altamente contraproducente en términos comunicacionales.

¿Las pequeñas empresas son reticentes a realizar planes de comunicación y prensa?

En general la reticencia se vincula a la creencia en que comunicar es tan solo difundir por lo que basta con un buen catálogo y un aviso en algún diario y/o revista del sector. También hay pequeñas empresas que por falta de asesoramiento profesional han realizado inversiones en difusión de las que no tuvieron retorno alguno.


También el “vivir al día” hace que las empresas pequeñas no le brinden el espacio necesario a la planificación estratégica en general y a la comunicacional en particular, situación que es como se dice comúnmente “pan para hoy y hambre para mañana”: sin estrategias claras se desconcentra el esfuerzo, se retrocede constantemente y se pone en riesgo la continuidad de la empresa.

¿Qué las favorece por ser pequeñas en materia de comunicación y difusión?

La principal ventaja está en que con niveles de inversión bajos puede obtener resultados en forma rápida y efectiva. Ahora bien, esto depende, como decíamos antes, de la decisión y la capacidad para aprovechar las ventajas que las nuevas tecnologías de información y comunicación brindan en la actualidad.

En base a su experiencia, ¿cuál es el mayor defecto de este tipo de empresas a la hora de comunicar?

En general, los defectos más comunes que uno encuentra tienen que ver con que consideran que tan solo se puede comunicar como lo hacen las empresas de gran porte, con grandes inversiones publicitarias, etc., por lo que muchas veces deciden gastar dinero mal y concentradamente en un aviso en un medio de comunicación con resultados nulos o escasos en materia de retorno de la inversión y comunicación.


Están convencidos que no tienen nada que comunicar, por lo que concentran sus esfuerzos en armar fuerzas de ventas que salen a la calle con un discurso heterogéneo y poco efectivo, en un mercado en el que compiten con otras empresas que tiene estrategias de comunicación fuertes y claras.

También pasa que se deslumbran con una alternativa de difusión (prensa, publicidad, Internet, marketing, etc.) en la que concentran toda su capacidad de inversión, sin tener en cuenta su escala y necesidades comunicacionales concretas y las alternativas profesionales que existen para adecuar inversión, canales y comunicación de modo tal de obtener rápidas y amplias tasas de retorno y satisfacción.

Nota:

Esta entrevista fue realizada por Jorgelina Mena para
Espacio ART Digital - La Caja

sábado, 10 de julio de 2010

Para Actualizar una Marca

Por Karina Aphal

En artículos anteriores compartimos la definición de Joan Costa según la cual la Marca sería un doble signo. Por un lado, es un signo verbal (el nombre) para que podamos designarla y verbalizarla y, por otro, es un signo visual (logo, símbolo, color) para fijarse en el espacio visible y ser utilizada en diversos soportes.

Decíamos también que si la Marca es un signo, su función entonces es la de significar para lo cual debemos gestionarla de tal manera que la Marca de una Organización como también la de sus Productos y Servicios sean el resultado de una estrategia comunicacional.

Pero una Marca implica un trabajo constante el cual requiere de cuidado y protección. Las organizaciones - a través de la Gestión de Marca o Branding - deben ser capaces de adaptarse a las constantes fluctuaciones y las crecientes exigencias de los clientes. Para ello, resulta clave asegurar la eficacia de su marca y su vitalidad persistente, refrescándola, reafirmándola y diferenciándola del conjunto de marcas ofertadas en el mercado.

Una de las maneras más fáciles y más redituables de comunicar un mensaje de marca nuevo o renovado es a partir de la utilización de Slogans (o Taglines). Este Slogan es simplemente una pequeña o sintética frase que comunica un mensaje de marca fuerte y, generalmente, es utilizado debajo o al lado del logotipo de la Organización y/o sus productos. Una organización puede tener más de un Slogan y los mismos pueden ser utilizados para acompañar y modificar un nombre corporativo, una línea de productos o, incluso, un producto individual.

Podemos mencionar cuatro tipos de Slogan:

Aquel que se concentra en los objetivos y las preocupaciones que describen la misión de su compañía, el propósito o el beneficio primordial. Por ejemplo: Kodak, Ayudamos a conservar bellos recuerdos.

Aquel que se concentra en los valores y cualidades que distinguen a la marca. Por ejemplo: Nespresso, Café, Cuerpo y Alma.

Aquellos que se concentran en alinear su marca a una categoría que le dio prestigio y credibilidad. Por ejemplo: El canal de noticias CNN, El Nombre de Mayor Confianza en Noticias.

Aquellos que se concentran en esas necesidades, deseos y aspiraciones que indican logros, crecimiento o un objetivo esperado. Por ejemplo: Land Rover, Drive the next generation.

Para evaluar la pertinencia de un Slogan sería útil preguntarse cuál es la manera más eficaz de amplificar mi mensaje principal y cautivar a mis públicos cumpliendo así con mis objetivos propuestos. Para ello resulta pertinente analizar la visión de la organización, sus valores, su posicionamiento en el mercado, los beneficios y soluciones que les ofrece a sus clientes, entre otras cuestiones.

En punto del proceso es conveniente convocar a los actores claves de la organización para que aporten sus puntos de vista e ideas. De esta manera, luego de comparar los aportes generales, el Slogan escogido contará con un importante nivel de consenso y, seguramente, será aquel que permita prolongar el poder comunicativo de su marca.

viernes, 18 de junio de 2010

El Método Delphi

Por Fernando Marino Aguirre

Muchas veces en trabajos de investigación en el ámbito de las Ciencias Sociales en general y de la Comunicación en particular, aplicamos esta conocida técnica. En el presente artículo realizamos una breve y práctica descripción de la misma.

La finalidad del Método Delphi es conocer la mirada que un grupo de expertos tiene sobre un tema específico, a partir de la construcción de sucesivos cuestionarios, que permitan acceder a los niveles de convergencia y divergencia que el conjunto tiene sobre la cuestión y revelar consensos y disensos no explicitados. De esa manera, los resultados ofrecerán una nueva mirada sobre el problema abordado.

Los requisitos Básicos para llevar adelante una Ejercicio Delphi son:


Conformación del Equipo Coordinador

Para llevar adelante un Ejercicio Delphi es necesario conformar un Equipo Coordinador, compuesto por entre dos y cinco miembros familiarizados tanto esta técnica como con el tema a bordar, que tendrá a su cargo: la Formulación del Problema o Tema Central, la Confección de los Cuestionarios para cada Etapa, la Selección de los Expertos, el establecimiento de la Duración del mismo (Cronograma y Calendario), el Envío y Recepción de los Cuestionarios, la Interpretación y el Procesamiento de los Datos, y la Redacción del Informe Final.


Formulación del Problema/Tema Central

La precisión con que se defina previamente el Problema/Tema Central a abordar es fundamental para poder realizar luego la selección de expertos requerida, habida cuenta de que todos ellos han de poseer capacidades específicas sobre el tema en cuestión.

Al mismo tiempo, la forma que adopte el cuestionario con el que se presente el Problema/Tema Central ha de seguir algunas pautas esenciales: ser precisas, cuantificables e independientes. Es necesario que las preguntas que se formulen no conlleven ningún tipo de ambigüedad, que sus respuestas puedan ser medidas y agrupadas con facilitada para presentarlas en la fase posterior y que ninguna de las preguntas condicione la respuesta de otra.


Elección de Expertos

Más compleja que la elección de los expertos que participen en el proceso es la definición de qué se entiende por tales. El criterio para definir un experto esta dado por la capacidad que este tenga tanto para aportar opiniones relevantes sobre el Problema/Tema Central como por su capacidad para mirar el futuro, independientemente de su título académico, función o puesto jerárquico.

Otra cuestión básica es que los expertos no tomen contacto entre sí, para evitar que sus opiniones se vean influidas por el conjunto. Caso contrario, se corre el riesgo que en lugar de obtener una opinión individual se refleje una mirada grupal que estará determinada por los distintos niveles de liderazgo que cada experto tenga dentro del conjunto.


Exploración de Resultados

El cuestionario generado debe ser enviado a un conjunto amplio de expertos (se estima que es necesario contar con un número no inferior a veinticinco respuestas válidas finales, por lo que debe partirse de un número sensiblemente superior, para compensar las deserciones y aquellos que no respondan), y debe ir precedido de una presentación que precise la finalidad del ejercicio, la naturaleza de la metodología, así como los plazos y modalidades para remitir las respuestas. Dentro de las preguntas se puede incluir la posibilidad de que cada experto autocalifique su propio nivel de competencia frente a la temática.

Después de la primera ronda de preguntas, se han de procesar los resultados para generar un nuevo conjunto de interrogantes que disminuya la dispersión de opiniones obtenidas en la primera etapa y que apunte a ir consolidando la opinión media de los expertos. En este paso, se debe consultar cuánto se acerca su posición a las respuestas promedios y que justifique su posición si diverge ampliamente de la media grupal. Series adicionales de consultas permitirán afirmar cuál es la posición sobre la que existe mayor consenso, así como evaluar el número y características de las dispersiones.

Aquí es importante señalar que el objetivo no debe ser anular las divergencias sino poder conocer la justificación de quien discrepa. En términos prospectivos, aquellas respuestas que se alejan del rango medio son, justamente, las que permiten explorar escenarios no previstos.

En la actualidad, el desarrollo tecnológico de las comunicaciones ha multiplicado la potencialidad de esta metodología, tanto en la facilidad que cada experto tiene que responder (originalmente el sistema debía desarrollarse por vía postal) cuanto en la reducción de los lapsos de respuesta y, por lo tanto, la brecha entre cada conjunto de cuestionarios.


La Implementación de la Técnica

En síntesis, los pasos a recorrer para llevar adelante un Ejercicio Delphi son:

1. Establecer el Grupo Coordinador del Ejercicio.

2. Seleccionar el conjunto de expertos adecuados para el Problema/Tema Central elegido.

3. Definir el Problema/Tema Central con un conjunto de preguntas o como familia de respuestas posibles.

4. Revisar las preguntas generadas, identificar y eliminar posibles ambigüedades.

5. Enviar las preguntas a los expertos.

6. Analizar los resultados recibidos.

7. Establecer las respuestas medias e identificar las dispersiones resultantes.

8. Presentar a los expertos los resultados de la primera fase y solicitar si opinión sobre los mismos.

9. Analizar los resultados obtenidos y repetir la operación hasta que se considere que se ha alcanzado un resultado final.

10. Elaborar un informe con los resultados definitivos y el análisis que de los mismos se hace.


El informe final deberá reflejar los planteos subjetivos y objetivos del conjunto de expertos con sus correspondientes divergencias (índices de deseabilidad y de factibilidad) partiendo de la base que la Prospectiva no aspira a anticipar el futuro, sino conocer la influencia que un escenario dado tiene sobre las acciones presentes de los individuos, y cómo operar sobre ellas en función de las aspiraciones futuras de la comunidad.

miércoles, 19 de mayo de 2010

El Periodismo Digital llegó para quedarse

Por Leila Aisen

En las últimas dos décadas Internet creció mucho y se convirtió en un medio muy importante en nuestras vidas. Es así como la mayoría de los periodistas no tuvo la posibilidad de estudiar durante su carrera nada relacionado con periodismo digital.

Hoy Internet es un nuevo medio de comunicación y el periodista que no se adapte a las tecnologías y facilidades que ofrece deberá continuar escribiendo en medios en papel, que cada vez son menos.

Muchos temen ante este cambio, pero en realidad, es algo muy positivo: el periodista que vive en Internet tiene la posibilidad de aprovechar los avances de ésta era para comunicar a través de un medio y formar opinión. Además, cualquiera puede ser propietario y editor de un medio de comunicación como un blog de forma gratuita, lo que es la expresión máxima de la libertad de expresión en nuestra era.

Aún son escasas las carreras de grado sobre esta temática, por lo que es necesario buscar otras vías de aprendizaje.

El periodismo digital tiene códigos y una tecnología mucho más flexible que la de cualquier otro medio. Las claves principales de redacción web son: párrafos cortos y concretos; links; notas relacionadas; imágenes estáticas y/o en movimiento; audio; video; comentarios, entre otras.

Realmente hay un infinito número de posibilidades esperando ser explotadas. Claro que estos nuevos periodistas escriben para lectores insertos en nuevas tendencias y cada vez se hace más común el hábito de leer las versiones digitales que las de papel. Es muy importante que el periodista digital tenga en cuenta que no está escribiendo para un lector de medios gráficos, sino para un lector de medios digitales, con todas las diferencias que esto comprende.

Periodistas y estudiantes de periodismo tienen hoy un nuevo medio en cual especializarse y desarrollarse profesionalmente. Es hora de sumar a las especialidades de periodismo gráfico, televisivo y radial, el periodismo digital.

domingo, 11 de abril de 2010

Centros y Periferias

Por Alejandro Ruiz Balza

“El espacio absoluto que había sido una liberación para Bruno, fue un laberinto y un abismo para Pascal. Éste aborrecía el universo y hubiera querido adorar a Dios, pero Dios, para él, era menos real que el aborrecido universo. Deploró que no hablara el firmamento, comparó nuestra vida con la de náufragos en una isla desierta. Sintió el peso incesante del mundo físico, sintió vértigo, miedo y soledad, y los puso en otras palabras: "La naturaleza es una esfera infinita, cuyo centro está en todas partes y la circunferencia en ninguna." Así publica Brunschvicg el texto, pero la edición crítica de Tourneur (París, 1941), que reproduce las tachaduras y vacilaciones del manuscrito, revela que Pascal empezó a escribir effroyable: "Una esfera espantosa, cuyo centro está en todas partes y la circunferencia en ninguna."Quizá la historia universal es la historia de la diversa entonación de algunas metáforas.”

Jorge Luis Borges

En general se considera a la división Norte-Sur / Centro-Periferia como una metáfora de la contraposición de niveles de concentración de la riqueza frente a multiplicación de la pobreza, debajo de la que subyace, entre otros supuestos, el “clásico” modelo de trasmisión lineal/vertical de la información.

Sin embargo, en el marco del proceso de globalización, esta división analítica ha ido perdiendo su componente de referencia geográfico-espacial a partir de la emergencia de un nuevo tipo de espacio reticulado que debilita las fronteras de lo nacional y lo local, al mismo tiempo que convierte esos territorios en puntos de acceso y transmisión, de activación y transformación.

Por ello, resulta clave para el análisis comunicacional, no perder de vista que la reductiva división centro - periferia se fragmenta, reticula dinámica y recíproca y permanente a partir de la dinámica que las nuevas redes globales generan a partir de la circulación a altísimas velocidades de flujos, económicos, financieros, sociales, informativos, etc.

Desde este nuevo prisma de observación que planteamos, en un mundo en el que también los problemas, las necesidades y las aspiraciones humanas son cada vez más interdependientes a escala local / global, si bien continua verificándose la división tradicional “Norte/Sur” en términos generales, la alta velocidad de los actuales flujos informativos no debe distraernos de los procesos de concentración de la riqueza, propiedad de los medios de comunicación, etc. que suceden en todos los puntos del planeta.

Si bien es fácil encontrar “centro” en París y “periferia” en Ruanda; es necesario complejizar la mirada para no perder de vista que también hay “centro” en las zonas acomodadas de México DF, de San Pablo, de Buenos Aires, de Santiago, de Santa Cruz de la Sierra, etc.; y “periferia” en las zonas marginales de Nueva Orleáns, en las afueras de París, que se suman a los intentos permanentes del pensamiento único a nivel global de ocultar, “urbanizar” la pobreza y marginalidad en nuestros países, cada vez más indefensos frente a las catástrofes naturales y los aluviones estadísticos.

Cuando nos proponemos cartografiar un mundo en constante movimiento siempre es mejor proponernos navegar con brújulas que no siempre marquen un norte de certezas, abiertos a bifurcaciones, superposiciones y el avistaje de nuevos interrogantes, destinos inciertos y múltiples respuestas.

Notas:

Borges, Jorge Luis: “La Esfera de Pascal” en Obras completas, Ed. Emecé, Buenos Aires 1974

lunes, 8 de marzo de 2010

Día Internacional de la Mujer

Por Fernando Marino Aguirre

Desde la segunda mitad del siglo XX, se ha profundizado un proceso recurrente de reflexión, luchas, marchas y contramarchas, por los derechos de la Mujer.

En la otra vereda, el núcleo central del sistema de creencias que esta importante lucha confronta e interroga, se sustentan a partir de la afirmación que lo universal es lo masculino y que la mujer es lo “otro”, el “afuera”, en nuestra cultura.

Cotidianamente, oímos, leemos, repetimos, frases como “los desafíos del Hombre”, “la situación del Hombre”, etc., asumiendo sin cuestionamientos que las palabras “Hombre” y “Humanidad” son sinónimos.

En realidad, se trata de una arraigada forma de opresión sobre la Mujer que podemos remontar en la historia al nacimiento mismo del Estado, cuando el Hombre tomó para sí el ejercicio exclusivo del poder. Su situación de desigualdad se ha mantenido en base a la violencia, más allá de la mayor o menor sutileza con que esta ha sido ejercida en las distintas sociedades.

La figura subordinada de la Mujer ha sido, y es, parte de un proceso de construcción cultural, en el cual la sociedad impone un modelo de dominación que se legitima culturalmente a partir de su definición en relación al Hombre.

Este más de medio siglo de lucha ha dado importantes resultados pero muy poco es lo que se ha avanzado desde entonces. Se le ha posibilitado acceder a niveles educativos más elevados, pero la remuneración de su trabajo y el acceso a ámbitos decisorios continúan estando relegados.

El ritmo competitivo que los tiempos que corren imponen, ubican a la Mujer -que con gran destreza lo afronta-, frente al dificilísimo equilibrio que implica el sostenimiento a un tiempo de su vida profesional y familiar.

Todavía la situación de la Mujer se encuentra en desventaja, tanto en el mundo del trabajo, como en el de la educación superior, y para ciertos sectores conservadores, la mejor carrera para ella continúa siendo el matrimonio.

En nuestra cultura, aún, la Mujer no es denominada por sí misma, sino como madre, esposa, hija, hermana. Los atributos con los que se la elogia sirven para relegarla a un segundo plano. Tanto el Hombre como la Mujer no nacen, se hacen, a partir de sus valores, sus actitudes y la coherencia entre los mismos.

Cuando se exalta su papel biológico de generadora de vida, se la está condenando a asumir un rol protagónico en el hogar con el que debe cargar a la par de sus esfuerzos para desarrollar actividades fuera de él, ya sean voluntarias o no, como búsqueda de su realización como persona o como aporte indispensable al sustento familiar.

En este marco, se ejercen sobre ella violencias de distinto signo, en el seno familiar y en el marco laboral. La Mujer no es considera una persona sino un objeto sin capacidad de decisión autónoma y es relegada al ámbito de la dependencia.

Aun el cuerpo de la mujer es considerado una mercancía. El ejercicio de la prostitución es cuanto menos tolerado con o sin el consentimiento de mujeres que muchas veces son esclavizadas para una vez más ser sometidas a las peores formas de violencia social.

Es necesario avanzar en el ejercicio real de la Soberanía de la Mujer, cuando todavía su capacidad para decidir sobre el propio cuerpo es debatida y decidida en ámbitos predominantemente masculinos.

Las luchas que miles y miles de mujeres han llevado adelante han comenzado a producir resultados y anima grandes espacios de debate público. Desde el seno de los grupos más conservadores de nuestra sociedad se ha adoptado una posición militante generando opinión, noticias, eventos, charlas e incluso lobby en contra de la Soberanía de la Mujer.

Escondidos detrás de la bandera del fundamentalismo, sus supuestas preocupaciones humanistas brillan por su ausencia frente a la evidencia abrumadora y vergonzante de la pobreza, la exclusión y desigualdad social. Nos encantaría que pusieran la misma “pasión” para defender los derechos humanos, el derecho a la alimentación, a la educación, al empleo decente, la vivienda digna, a la seguridad sin represión, etc.

América Latina, a lo largo del siglo XX, ha dado mujeres inolvidables que frente a cuestionamientos de clase o a la infame violencia del terrorismo de Estado se han levantando y enfrentado con un valor inigualable frente al silencio de muchos en los momentos más oscuros de nuestra historia.

Si bien se ha logrado la aprobación de leyes que garanticen los derechos de la Mujer, falta la honestidad y el compromiso político para cumplirlas y trabajar entre todos para disfrutar de los beneficios que de ella se derivan.

Por todo ello, en el Día Internacional de la Mujer, desde Comunicólogos queremos saludarlas a todas ellas y, al mismo tiempo, aspiramos a que desde nuestra disciplina se contribuya activamente a esta lucha permanente, tanto desde el discurso como desde la acción concreta.

Nota:

En 1975 las Naciones Unidas establecieron el 8 de marzo como el Día Internacional de la Mujer, fecha que recuerda los infames hechos ocurridos 1908, en la Ciudad de Nueva York, cuando los propietarios de la Cotton Textile Factory encerraron a sus empleadas para que no pudieran unirse a la huelga en demanda de mejores salarios, reducción de la jornada laboral, abolición del trabajo infantil, derecho a unirse a los sindicatos, etc. Durante el criminal encierro se produjo un incendio en la fábrica que acabó con la vida de más de un centenar de trabajadoras.

domingo, 14 de febrero de 2010

Responsabilidad Social Empresaria - RSE

Por Karina Aphal

En 1999 el Secretario General de la Organización de las Naciones Unidas (ONU), Kofi Annan, propuso en el Foro Económico Social de Davos la idea de lanzar un Pacto Mundial entre las Naciones Unidas y el empresariado mundial con el objetivo de salvaguardar un crecimiento económico duradero en el contexto de la globalización, mediante la promoción de un conjunto de valores universales que son considerados fundamentales para satisfacer las necesidades de la población mundial. Dichos valores se agrupan en 4 grandes áreas:

Derechos Humanos.

Condiciones Laborales.

Medio Ambiente.

Lucha contra la Corrupción.

El Pacto Mundial es una red creada para difundir una iniciativa destinada a profundizar la Cultura de la Responsabilidad Social Corporativa. En el centro de la Red se encuentra la Oficina del Pacto Global acompañada de cinco agencias de la ONU: la Oficina del Alto Comisionado para los Derechos Humanos (ACNUR), la Organización Internacional del Trabajo (OIT), el Programa de las Naciones Unidas para el Medioambiente (PNUMA), la Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial (ONUDI) y el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD).

Dicho Pacto Mundial se apoya en la evolución sostenida que ha tenido la Responsabilidad Social Empresaria en los últimos años y en la voluntad del sector de transparentar sus actividades.

Asimismo, acompaña la profundización de esta tendencia generando una red que facilita la asistencia y el intercambio de conocimiento e información para que las empresas conduzcan su negocio teniendo en cuenta una guía de valores universales.

Los Diez Principios del Pacto.

Los primeros 2 se refieren a los Derechos Humanos, del 3 al 6 a las Condiciones Laborales, los tres siguientes a la Protección Medioambiental y el último pero no menos importante al Combate de la Corrupción:

1. Apoyar y Respetar la protección de los Derechos Humanos.

2. No ser Cómplice de Abusos de los Derechos Humanos.

3. Apoyar los principios de la libertad de asociación sindical y el derecho a la negociación colectiva.

4. Eliminar el Trabajo Forzoso y Obligatorio.

5. Abolir cualquier forma de Trabajo Infantil.

6. Eliminar la Discriminación en Materia de Empleo y Ocupación.

7. Apoyar el Enfoque Preventivo frente a los Retos Medioambientales.

8. Promover mayor Responsabilidad Medioambiental.

9. Alentar el Desarrollo y la Difusión de Tecnologías respetuosas del Medioambiente.

10.Trabajar contra la corrupción en todas sus formas, incluyendo la extorsión y el soborno.

La importancia de conocer y difundir el Marco Global para el despliegue de Programas de RSE se encuentra directamente relacionado con alentar a todas las organizaciones a realizar actividades que vayan más allá de las “buenas intenciones” y de la búsqueda de tan solo mejora de la reputación y publicidad, para avanzar en compromisos concretos y sostenibles con la mejora de la calidad de vida en sus comunidades de referencia.

lunes, 18 de enero de 2010

Detrás de Bugs Bunny, Daffy Duck y el Coyote

Por Alejandro Ruiz Balza

Cuando se mencionan los films de Bugs Bunny, Daffy Duck o el Corre Caminos, la audiencia reconoce quienes son. Son, justamente, una parte del folklore americano como Moby Dick y, probablemente, mucho más que eso. Sin embargo, es menos frecuente - en la creación y el desarrollo de esas superestrellas – la cuota de crédito para los genios detrás de ellas. No ha sido el caso del hombre que entretuvo a espectadores con esos y otros dibujos. Él es considerado una institución en la animación. Su nombre es Charles, M. Jones, o como él prefiere, Chuck Jones.

Nominado catorce veces para un premio de la Academia y ganador de tres de ellos, Jones ha sido llamado “el director más importante de cartoons que América ha producido, luego de Walt Disney”. Hizo los dibujos principales para cerca de 250 films y, a través de ellos, consiguió hacer reír a los espectadores de forma similar a como podían hacerlo Charles Chaplin y Búster Keaton. La mayoría de sus cartoons representan ingeniosos actos de humor. Actos que Jones aprendió de observar las comedias de Chaplin y Keaton cuando era un adolescente.

Cuando Jones se graduó, se empleo en varias empresas antes del desembarco en el trabajo de animación. Por un tiempo fue soldado, artista de sketch, diseñador de maniquíes y artista de comerciales. Su primer trabajo en animación fue como un lavador de celuloides para U B Iwerks en los Celebrity Pictures de Pat Powers. Allí trabajó sobre un par de cartoons de Flip, la Rana antes de unirse a la División de Cartoons de Warner Brothers en mayo de 1933.

Los animadores han dicho que Jones estaba siempre lleno de “entusiasmo”. Cada día llegaba al Estudio con un montón de ideas para historias que le presentaba al productor León Schlesinger para que las considerara, quien siempre quedaba impresionado por la creatividad de las historias de Jones, tanto como para que no esperara mucho tiempo para promocionarlo. Así, su trabajo fue en ascenso: animador, escritor, asistente de director, y luego - después de cinco años como animador en Merrie Melodies y Looney Tunes-, director.

Pato Loco

Tras varios intentos con personajes de baja repercusión en la audiencia, Jones focalizó sus energías en otros personajes que fueron éxito. Uno de ellos había logrado tal impacto entre los espectadores que inmediatamente requirieron a Warner más de lo mismo. Jones no fue reconocido por descubrir a este héroe de la pantalla pero bajo su supervisión el personaje creció y se perfeccionó. El nombre de este personaje es Daffy Duck, y el 17 de abril de 1937 fue co-protagonista en un cartoon de Tex Avery: Porky´s Duck Hunt.

Hay que notar que la palabra “gracioso” se usaba para describir a Daffy en este momento de su carrera. El cumplió con su propósito en este y otros cartoons dirigidos por Jones. No fue hasta los albores de 1940 que Daffy llegó a ser más que una frustración en los cartoons de Warner, más bien la comedia inusual. En los primeros films, él le brindaba a la audiencia un acto de plena libertad en la pantalla, haciendo acrobacias como caminar sobre sus manos y dar volteretas.

Daffy estaba loco. Su extraña forma de actuar en la pantalla, como suele suceder con otros personajes de Warner Brothers con la excepción de Elmer Fudd, y su particular voz creada por el inolvidable comediante Mel Blanc, conquistó a los espectadores al mismo tiempo que Estados Unidos estaba preparándose para la Segunda Guerra Mundial, y en ese entonces todos necesitaban divertirse. Daffy no era solo bueno para la moral del país, también representaba un buen entretenimiento que los padres podían permitirle ver a sus chicos. Y en adelante, las historias y personajes de Daffy no podían dejar de hacer nada para mejorar. Sus cartoons estaban generando una demanda tan importante durante los años de pre – guerra que Warner Brothers detuvo la producción de la serie para adaptarla a las peticiones de la gente.

Entre la producción de aventuras animadas, Jones continuo dirigiendo una nueva cadena de films protagonizada por Daffy. Algunos de sus otras piezas maestras de Daffy incluían: My favorite Duck (1942), You were never Duckier (1948); Duck! Rabbit! Duck! (1953), y Rocket Squad (1956). Un cartoon de Jones con Daffy que obtiene un duradero lugar en su repisa fue Duck Dodgers in the 24 ½ th Century (1953).

Qué hay de nuevo viejo!

Jones dirigió varios cartoons durante sus primeros dos años como director, muchos de los cuales son considerados entre los mejores de este periodo. Uno de los clásicos es Prest - Ochange - o ( 1939), el segundo de su serie “Dos perros curiosos”. El film convirtió en estrella a Bugs Bunny, un conejo observador que confunde a dos perros con un juego mágico de manos. Como por arte de magia, el conejo desaparecía y reaparecía en diferentes intervalos solamente para desmoralizar a los dos canes.

Inmediatamente dirigiría el primer cartoon de Bugs Bunny – Prest – Change – O. Esta temprana concepción de Bugs es aún muy lejana al Bugs que todos conocemos: no se ha definido al personaje y es dibujado como un conejo blanco flaco. Bugs no habla, él ríe ocasionalmente es flaco, alto y tiene orejas blancas y largas.

Jones y otros directores se dieron cuenta de la potencialidad del personaje si se arriesgaban a un cambio de rumbo. Fue entonces cuando adaptaron a Bugs para escenas de cacerías de conejos. Eso sería un formato muy satisfactorio por un tiempo hasta que se exploraran nuevas posibilidades.

Jones analizó la personalidad de Bugs de esta forma: “Bugs se paraba con una pata derecha y la otra torcida. No tenía miedo de meterse en problemas. Siempre trabajamos con Bugs en el ambiente natural de un conejo, Alguien trato de agotar esa idea y él mismo lo rechazó. Este era como Groucho Marx. Una vez que comienza la batalla ya no puedes evitarla. Cómo dijo Groucho, “Tu sabes, por su supuesto, que esto significa Guerra!”. Y así fue con Bugs. Él era tan personal y especial para mí, más que cualquier otro personaje que dirigí.”

Al hombre responsable de la creación de Bug también se lo apodaba Bugs. Acordando con Jones, el director Ben “Bugs” Hardaway ha ordenado al caricaturista Charles Thorson hacer un bosquejo de un conejo. Una vez que Thorson hizo el dibujo, el escribió sobre el borde del papel: “Bugs Bunny”. Desde allí, el nombre se hizo fuerte de la misma manera que se fue fortaleciendo el personaje. Durante el tiempo que Tex Avery dirigió a Bugs lo hizo decir: Que hay de nuevo viejo! Y riñendo con Elmer Fudd.

Pero de todos los directores de cartoons de Warner Brothers, Jones ha dirigido la mayoría de los cartoons de Bugs Bunny. Además supervisó más de 50 films de Bugs pero Jones agradece a Ben Hardaway por crear al conejo. Bugs agregaba un soporte más al staff regular de personajes y le dio a Warner una figura clave en la animación tan popular como el Tom y Jerry de MGM y el Pájaro Loco de Walter Lantz.

Cuando fuera que el logotipo de Warner Brothers aparecía sobre la pantalla, las audiencias de cualquier lugar reconocían el nombre del estudio asociándolo directamente a Bugs. Por lejos, Bugs fue el personaje de cartoons más productivo en la historia de la división de Animación de Warner, tanto que él apareció en más de 100 films y no se retiró de la pantalla hasta 1963. Mel Blanc también le dio la voz todos esos años.

Una de las Características centrales de Bugs es su tranquila adaptación al absurdo. En momentos de crisis, el oído afilado del conejo sería indiferente, sacaba una zanahoria, la mordía y se dirigía a la audiencia con un ingenioso acento de Brooklyn: Eh, que hay de nuevo viejo!

Corre Coyote

Fue 10 años después del primer cartoon de Bugs Bunny que Jones presentará a los espectadores su creación más apreciada, El Corre Caminos y el Coyote. La historia describía la completa locura de las trampas del Coyote para atrapar al rápido Corre Caminos usando toda clase de artefactos industriales ACME como señuelos, solo para sufrir las consecuencias cuando cada trampa fallaba.

Recordando como concibieron el sonido de “Beep, Beep” del Corre Caminos, Jones dice: “curiosamente, Mel Blanc no hizo el Beep, Beep. Esto fue creado sin querer por un compañero llamado Paul Julian. Él estaba caminando por el hall llevando una carga de escenografías y no veía donde estaba yendo. Tenía cerca de 60 dibujos enfrente de él y decía Beep, Beep, Beep. En eso, estábamos presentando la primer escena y Paul pasó por nuestra puerta diciendo Beep , Beep. Ahí nos miramos todos y pensamos que ese debería ser el sonido que hacia el Corre Caminos.”

Jones impuso ciertas disciplinas cuando animaban las series del Corre Caminos: Siempre estaría en el camino. Nunca se hería a si mismo, en lugar de esto, el Coyote se hería a si mismo. La misma localización del Desierto de Arizona era usada en cada dibujo. La simpatía siempre estuvo a favor del Coyote. Ningún diálogo fue provisto para cada personaje en esos films, con excepcion del tradicional Beep, Beep del Corre Caminos. El Coyote casi siempre adquiría máquinas por catálogo y otras armas nucleares de la corporación ACME. En una buena parte de sus films, ambos personajes fueron presentados por varias voces latinas. El Corre Caminos fue llamado Aceleran Incredibus y el Coyote fue llamado Carnivorous Vulgaris. La técnica del Coyote cayéndose de un precipicio fue incorporada en cada film. Y, finalmente, el Coyote nunca atrapa al Corre Caminos. Básicamente, la serie del Corre Caminos usaba la formula del gag, pero con cada cartoon el material era fresco e innovador. Es por esta clase de creatividad e innovación que la serie se mantuvo y nunca se quedó en el tiempo. Jones dirigió 20 cartoons del Corre Caminos desde 1949 a 1964. Su identificación con Wile E. Coyote le llevo a comentar alguna vez: “El coyote es víctima de su propia ineptitud. Yo nunca entendí como usar las herramientas, y este es realmente el problema del Coyote. El no está en guerra con los dioses sino con las pequeñas cosas de la vida cotidiana. Esta es la frustración que la comedia desarrolla”.

Aunque la serie del Corre Caminos produjo una impresión duradera en el cine de cartoons, nunca ganó un Premio de la Academia. En lugar de eso, Jones ganó su primer Oscar por un personaje que nunca tuvo el mismo éxito universal que el Corre Caminos o sus otros personajes. Su nombre era Pepe Le Pew: un sofisticado zorrino, francés y oloroso.

Nuevos Rumbos

Indudablemente, los años de Jones en Warner Brothers fueron la cresta de una carrera ilustre en la animación. En la carrera de la mayoría de los animadores, cada film requería una tremenda capacidad de trabajo además de un amplio staff de talentos individuales, muchas veces esto se reflejaba en las entusiastas revisiones de la crítica.

Cuando Warner Brothers cerró su división de cartoons en 1963, Jones fue uno de los primero animadores en partir para producir y dirigir una nueva serie de Tom y Jerry para la MGM. El resultado de dicho periodo fue bastante irregular según la evaluación del público, la crítica y el mismo Jones: “Ellos no eran mis personajes, y no los entendí realmente tan bien como al Corre Caminos y al Coyote. Los Tom y Jerry que yo hice se veían como el Corre Caminos y el Coyote en la figura de un gato y un ratón”. Finalmente, Jones admitió que la serie y su supervisión tenían sus defectos. Jones atribuyó los problemas de la serie a su desentendimiento con los personajes. En otra oportunidad dijo que la serie falló por tener un director con un concepto diferente de supervisión y creación que el que tenían Hanna y Barbera.

Su carrera continúo como director ya consagrado, como empresario y dueño de su propio estudio y participando de especiales aniversario sobre sus principales creaciones. En 1989 escribió una autobiografía pintoresca: Chuck Amuck (Farrar Straus Giroyx). El libro brindaba alabanzas de críticos y fans por su ingenioso conocimiento dentro del arte de animación y cómo el y sus talentosos compañeros crearon el mundo de Looney Tunes y Merries Melodies.

Entre sus últimos trabajos, pocos años antes de su fallecimiento en febrero de 2002, se encuentra la serie creada para la web: Thomas Timberwolf. Es un lobo gris peludo con una grande y tupida cola, y tal como cuenta el tema musical del cartoon, sufre de una extraña maldición por la cual sufre la caída de un árbol sobre su cabeza siempre que pronuncia la palabra "Timber". Si bien a primera vista puede pensarse que es un viejo recurso estereotipado, fiel a su estilo Jones se las arreglará siempre para usarlo desenfrenada, divertida y sorprendentemente. Thomas es frecuentemente vencido por Earl Squirrel, que chilla divertidamente cuando habla.

Como el hombre detrás de Bugs, Daffy, el Corre Caminos y el Coyote, Jones será recordado como uno de los grandes artistas de cartoon en la cultura americana. Los millones de personas que conocen los personajes que ha formado o creado ciertamente lo recordaran, también, por el puro placer de las risas que sus creaciones continúan y continuarán generando.