domingo, 23 de marzo de 2014

Gestión del Conocimiento


Por Alejandro Ruiz Balza


En el presente artículo nos proponemos repasar brevemente algunos conceptos vinculados con reflexionar en torno a la “Gestión del Conocimiento” desde una Perspectiva Comunicacional.



En los últimos años a partir del advenimiento de la llamada “Era del Conocimiento” caracterizada por tratarse de una forma específica de organización social en la que la generación, el procesamiento y la transmisión de conocimiento se convierten en la fuente fundamental de la producción a partir de las nuevas posibilidades tecnológicas que se presentan en la actualidad, se han multiplicado los análisis y recetas para gestionar esta “novedad” que ocupa el centro de la escena (Castells, M. 2000).

Más allá de las consideraciones que pueden suscitarnos estas afirmaciones y recetas, lo que interesa destacar es la multiplicidad y extensión del concepto “Gestión del Conocimiento” (Drucker, P. 2000) y su vinculación con nuestro campo profesional, habida cuenta que para nosotros Comunicólogos una de nuestras tareas centrales es la de hacer visibles y comprensibles los múltiples procesos de construcción de sentido que nos rodean, por lo que muchas veces nuestro trabajo consiste en transformar datos abstractos y fenómenos complejos de la realidad en mensajes visibles y comprensibles por múltiples audiencias.

Así, nuestro ejercicio profesional es tanto un proceso como su resultado. Se trata de una “mediación didáctica” en la dialéctica de lo real directamente “visible” y lo real “invisible”. Es a la vez una “puesta en conocimiento” y una “puesta en común”, es decir, Gestión en la Comunicación (Costa, J. 1999).

El Modelo de Gestión del Conocimiento de toda organización está profundamente atravesado por el estilo de liderazgo predominante en la Organización - Objetivo.

Si aquellos que dirigen una organización, por ocupar ese rol, suponen que su función es “dirigir” a los empleados como se dirige el tránsito, sin  tomar el diálogo como protagonista de toda comunicación, no hay proceso de Gestión del Conocimiento posible, solo habrá una respuesta mecánica  y adiestrada.

Desde una mirada de corto plazo puede resultar más fácil dominar y manipular que abrir espacios de reflexión y participación, donde el “dirigir” se complejizaría ya que implicaría una verdadera tarea de interacción y comunicación.

El rol del management está ligado a ser un facilitador permanente de la orientación a la grupalidad organizacional, de que la experiencia sea un valor relativo, que se pueda premiar y estimular la innovación, de que el sujeto sea considerado un sujeto autónomo y no un mero receptor. En síntesis: de mantener el equilibrio dinámico entre Liderazgo y Administración.

Es allí donde la Gestión en la Comunicación de las Organizaciones se enlaza irremediablemente con el desafío actual del Management: encontrar los caminos para la generación permanente de procesos colectivos de creación de valor en las organizaciones para su supervivencia, integración y desarrollo en la Sociedad del Conocimiento.

Para la Gestión del Conocimiento es clave el valor de lo colectivo, de las personas trabajando en Equipo para generar valor participativamente, de modo tal que este trabajo se multiplique en distintos planos tanto internos como externos a la Organización-Objetivo.

Hablar de Trabajo en Equipos no es un tema novedoso, sin embargo la novedad la podemos encontrar en la necesidad de recurrir al Aprendizaje como generador de cambios es fundamental.

El concepto de Aprendizaje lo estamos tomando no solamente como una facultad propia de las personas sino que lo estamos colocando en el nivel de la interacción social posible de las personas, que potencia el conjunto del conocimiento de cualquier tipo de organización.

En este sentido decimos que todos los que componen una organización constituyen un potencial de aprendizaje, las personas aprenden unas de otras, con lo cual ese potencial no es un “don” de cada uno sino una habilidad de todos, en la medida en que haya interacción participativa con amplios grados de autonomía y sostenible en el tiempo.

En su artículo “La Muerte del Autor”,  Roland Barthes señala que es el Lector el que “decide” el sentido de un texto. Si bien parte de los signos que el autor usa, el lector puede dar al texto múltiples sentidos a partir de aquello que dichos signos evoquen para él en un momento particular, los que pueden cambiar en el tiempo para el mismo lector o de un lector a otro. Es la libertad del Lector la que da sentidos a un texto y no las intenciones del Autor.

La perspectiva que hemos intentado transitar en este trabajo intenta una aproximación similar: el conocimiento es un emergente colectivo, se conforma en red, se despliega en un entre todos de sentido. Pertenece a su tiempo y espacio y a todos los tiempos y espacios en los que sea leído y releído.

Se trata de un proceso permanente de circulación de sentido, antes que de un saber empaquetado, inmutable, incuestionable administrable y con derechos de propiedad. Por lo tanto su “gestión” implica como concepto clave a la cooperación, la participación, lo colectivo, como atributos comunicacionales ineludibles para su contribución a la creación de valor en las organizaciones y en la sociedad.

Si pensamos que se trata de una mercancía, de una cosa, de un atributo de elegidos lejos estaremos de “gestionar el conocimiento”, ir más allá de la producción teórica en vacío o la mera aplicación fundamentalista de recetas de management. Desde nuestro punto de vista se trata de organizar y articular permanentemente los múltiples y diversos puntos de vista históricos, culturales, colectivos e individuales que atraviesan la gestión en las organizaciones contemporáneas.

Finalmente para todos aquellos crean que todo es gramatizable los invitamos a pensar también que no todo es prosa…también hay otra cosa !!!


Bibliografía de Referencia:

Barthes, Roland: S/Z Siglo Veintiuno Editores, Buenos Aires, 1980.

Castells, Manuel: La  Era de la Información: Economía, Sociedad y Cultura. Volumen I: La Sociedad Red y Volumen II: El Poder de la Identidad, Siglo XXI Editores, 2000.

Costa, Joan: La Comunicación en Acción, Editorial Paidos, Buenos Aires 1999.

Druker, Peter: Llega una nueva organización a la empresa, Harvard Business Review – Gestión del Conocimiento, Editorial Deusto, Bilbao, 2000.

domingo, 9 de febrero de 2014

Trayectoria + Fama = Prestigio

Por Alejandro Ruiz Balza


En el presente artículo el autor propone reflexionar brevemente sobre las relaciones y articulaciones entre Trayectoria, Fama y Prestigio, emergentes de la omnipresencia de la Comunicación en las Sociedades Contemporáneas.

Un Buen Nombre es lo mejor que se puede tener. Esto es válido tanto para los individuos como para las organizaciones.

La construcción, desarrollo y conservación de Prestigio: ascendente, autoridad, influencia, buen crédito etc., en un mercado en el que los bienes intangibles constituyen verdaderos recursos estratégicos, resulta clave para nuestra supervivencia organizacional y/o profesional.

Mirando el diccionario descubrimos que los distintos significados contenidos en Prestigio (Del lat. praestgium.) lo emparentan con Prestidigitación.

Para no caer en una de las modalidades del Ilusionismo y perdernos en el espejismo de pensar que el arte o habilidad para hacer juegos de manos y otros embelecos para la distracción del público nos aseguraran una buena Comunicación Profesional, proponemos reflexionar en torno a la siguiente fórmula y sus componentes:

Trayectoria + Fama = Prestigio

Trayectoria: que reúne todos los caminos que hemos recorrido en nuestro desarrollo profesional desde nuestros inicios a partir de los que  contamos con reconocimiento, realce, estimación, buen nombre, crédito, ascendiente, influencia autoridad, etc. Es a la vez más y menos que nuestro Currículum Vitae. La trayectoria se documenta, se basa en hechos reales, ocurridos y presenciados por personas e instituciones clave en nuestro desarrollo. La ética es un componente clave en la valoración social y profesional de la misma y por ella seremos considerados entre nuestros pares y nuestros públicos directos e indirectos. En las sociedades contemporáneas ya no es un recorrido lineal con seguro ascendente por antigüedad. Se trata antes bien de una maratón compleja, multirreferencial y multidimensional, plagada de bifurcaciones y contingencias, crisis, cambios y oportunidades permanentes.

Fama: Feme u Osa en la mitología griega y Fama como Diosa Romana era la responsable de difundir los hechos y los rumores de los hechos de los mortales, sin importar su veracidad, justicia o intenciones. Siempre invocada por todos aquellos orgullosos y/jactanciosos de sus actos requerían de la difusión pública de los mismos para hacerse notar y así distinguirse de los demás, se la caracterizaba como una criatura alada con un ojo detrás de cada pluma y una lengua por cada ojo, con incalculable rapidez para reproducir todo cuanto veía y escuchaba, sin cerrar ninguno de sus ojos ni dormir jamás. Más allá de las objeciones de los Dioses a sus acciones era querida por la mayoría de la población dado que se le atribuía el valor de facilitar el acceso y apertura al público de temas que se le hallaban vedados, como así también de asegurar la inmortalidad a cualquier precio.

En nuestras sociedades contemporáneas ya no se trata de elegir como Aquiles entre una vida larga y anónima o una corta y gloriosa. La clave hoy es la de mantener un equilibrio dinámico entre Trayectoria y Fama capaces de desarrollar y mantener nuestro Prestigio en un mercado comunicacional que seguirá ampliando sus redes, canales y soportes de comunicación social en forma exponencial.

El desarrollo presente de los Medios Masivos, las Redes Sociales, y las TICs en general, tienen la potestad de mostrarnos sin excusas de qué estamos realmente hechos, y esto vale tanto para las organizaciones como para las personas. El camino que hayamos elegido para la construcción de nuestro prestigio determinara el estado en el atravesaremos las crisis que sobrevengan.

En dicho marco, conviene que el Comunicólogo tenga especial consideración al respecto. La correcta valoración realizada en relación a los caminos elegidos para la acumulación de prestigio, facilitará la determinación de la factibilidad y la viabilidad del conjunto de las acciones a encarar.

El desarrollo vertiginoso de impactos negativos en la cotización de los activos organizacionales tangibles e intangibles ocurridos tras crisis imprevistas que afectaron el prestigio, la imagen y la comunicación de organizaciones de todo tipo (empresas, gobiernos, ejércitos, iglesias, ONGs, etc.) frente a la opinión pública, llamó la atención sobre la necesidad de anticipar estas “contingencias desafortunadas” que ponen en juego el desarrollo y la supervivencia de las organizaciones contemporáneas.

En la actualidad, contar con una adecuada capacidad de Gestión en la Comunicación de las Organizaciones que atraviesan por situaciones Riesgo y/o de Crisis lo que implica conocer, articular y aplicar diversas de metodologías, técnicas y acciones de comunicación destinadas a anticipar y gestionar situaciones de Riesgo con impacto potencial en la Comunicación e Imagen de las organizaciones, y de Crisis: cuando la Reputación ya está en cuestión y en caída a la vista clara del conjunto de la Opinión Pública, resulta indispensable para el management contemporáneo.

Finalmente conviene reflexionar en torno a Trayectoria, Fama y Prestigio, no como opuestos o compartimientos estancos, sino antes bien como tramas dialógicas de relaciones en movimiento emergente, alternativo y complementario en la omnipresencia de la Comunicación propia de las Sociedades Contemporáneas.

domingo, 12 de enero de 2014

Transversalidad, Educación y Tecnologías de la Información y Comunicación

Por Karina Aphal


En el presente artículo se desarrolla brevemente el concepto de Transversalidad que aparece entre tos temas clave de un Proyecto de Investigación que su autora viene desarrollando en torno a la incidencia del uso de las Tecnologías de la Información y Comunicación (TICs) en la Educación Superior.


Cuando se comienza a adentrarse en las características de la aplicación de las Tecnologías de la Información y Comunicación (TICs) en la Educación Superior, tanto en artículos como en entrevistas con actores clave, encontramos un gran punto de acuerdo dado que gran parte de las fuentes consultadas coinciden en definir al uso de las TICs en educación de una forma transversal, es decir, que atraviesan toda la actividad de enseñanza - aprendizaje de los alumnos sin que por ello haya materias o asignaturas especificas ligadas a las nuevas tecnologías.

La Transversalidad que los Docentes plantean permitiría integrar aquellos saberes técnicos del manejo de las nuevas tecnologías como así también las potencialidades que su implementación le plantea a la educación en este momento con los contenidos de cada asignatura.

Este hecho resulta muy auspicioso a la hora de indagar en las potencialidades que tanto Directivos como Docentes ven en las nuevas Tecnologías de la Información y la Comunicación ya que actualmente las mismas se aplican en la Educación Superior en la elaboración de materiales didácticos, como formas de potenciar la puesta en común de los contenidos, para generar mayores canales de intercambio entre los alumnos y de estos con los docentes, entre otras.

Ahora bien, tendríamos que detenernos un momento en el concepto de Transversalidad. Es frecuente que en educación el término transversal se utilice para aquellas asignaturas complementarias, que no tienen incidencia en el tronco formacional. Sin embargo, esto hoy en día está cambiando y se afianza la idea de que lo transversal como concepto da cuenta de un proyecto curricular integrador, contextualizador e innovador de aquellas problemáticas que nos tocan afrontar como sociedad.

Siguiendo con este doble sentido, el término Transversal implica "Cruzar" (es decir que estaríamos ante una utilización e incorporación de las TICs a la enseñanza que cruza o atraviesa a todas las áreas) pero también implica "Enhebrar" y aquí es donde radicaría el verdadero desafío y la gran oportunidad para la educación por el caracter globalizador del término, que le permite “Enhebrar” o traspasar los diversos contenidos curriculares. De esta manera se construye el factor conductor del aprendizaje, estableciéndose las transversales como un área, o tantas áreas como transversales contemplemos.

La Transversalidad así entendida implica el diseño de contenidos curriculares que responden a las siguientes características:


Dan cuenta de una participación plena y pertinente de los alumnos en el análisis por parte de los mismos de las diferentes situaciones sociales a partir de sus propias inquietudes, experiencias y vivencias;

Favorecen enhebrar  y conectar la experiencia dentro del aula y de la escuela en general con la realidad cotidiana de los alumnos.

Contribuyen a una educación que no solo promueva la calidad intelectual sino la calidad humana y socioafectiva de los alumnos.

Lo transversal entonces debería suponer una apuesta por la educación en valores, como uno de los ejes fundamentales de la educación integral, permitiendo adoptar una perspectiva social crítica frente a los curriculas tradicionales que dificultan las visiones globales e interrelacionadas de los problemas y desafíos actuales y futuros de la sociedad global.

domingo, 15 de diciembre de 2013

Relaciones Estratégicas de la Comunicación Corporativa


Por Ana María Cárdenas






Conocer a la lógica de los medios y que ellos a su vez encuentren y reconozcan a los departamentos de comunicación como una fuente confiable de información, permite, responder estratégicamente a los desafíos y objetivos corporativos actuales, donde el flujo de información, buena o mala, es difundida con rapidez.
 
Mantener relaciones corporativas superficiales y esporádicas con los medios de comunicación ha demostrado ser un agravante en los momentos en que las empresas quieren ser escuchadas y enfrentan momentos de crisis. Por esto, desde áreas como Relaciones Públicas, Comunicación Interna o Prensa, las organizaciones han procurado fortalecer sus relaciones empresariales con los medios, reduciendo el gap informativo que hay entre ambos y generando un beneficio para ambas partes. 

El interés de una empresa por relacionarse se origina en la necesidad de darse a conocer y mantener y/o crear su posicionamiento en el mercado. Las comunicaciones empresariales deben entonces procurar ser generadas en los momentos de calma, comunicando aquello que sea relevante para los periodistas y beneficioso para la empresa; de manera que esta relación proactiva se distinga por su fluidez, respeto, confianza mutua y teniendo en cuenta y comprendiendo los objetivos e intereses que a ambas competen.
 
Ahora, si por el contrario estas relaciones se buscan en momentos más difíciles, la organización debe tener en cuenta que está en una posición más vulnerable sino se cuenta con un plan estratégico que defina como se deben encarar dichas situaciones y que los medios a su vez tenderán a ser más reactivos y tajantes.

Tener presente los objetivos e intereses de ambas partes, permite situar las comunicaciones corporativas desde una perspectiva estratégica para que los mensajes sean lo más eficaces posibles. Por esto es necesario conocer qué cosas son relevantes y demandadas por los medios.

Algunos ejemplos son:

Gran cantidad de información relevante provenientes de fuentes con algún grado de confiabilidad. Ganar este tipo de confianza, desde el lado empresarial sólo se forja con un trabajo continuo de configurar mensajes verídicos, relevantes y personalizados, tomando en consideración los estilos, el tiempos y a las especialidades de los periodistas y medios.

Canales abiertos y equipos cooperativos con los periodistas. En momentos de crisis cerrarse a los medios no evita las malas noticias, por ende los canales formales corporativos deben procurar estar abiertos, disponibles y coordinados para que la empresa dé su versión de los hechos, sus mensajes sean escuchados y produzcan el impacto buscado.

En el caso de los voceros, es necesario que estos cuenten con un amplio conocimiento sobre la empresa y que tengan la mayor cantidad de información sobre situación. Además deben tener también una gran aptitud y actitud para hacer frente a la cobertura mediática. Escoger adecuadamente a estos responsables es primordial, debido a que gran parte de la credibilidad y efectividad de los comunicados reside en el cómo la información es comunicada.

El grado de apertura mediática depende de cada empresa. Sin embargo definir una comunicación estratégica permite que la compañía tenga en claro su realidad contextual, es decir, que sus acciones estén direccionadas con los objetivos y valores que persiguen.
 
Por consiguiente las empresas deben considerar la cultura corporativa y la disposición gerencial de mantener fluidas las relaciones con sus públicos objetivos, para luego determinar las acciones tácticas y logísticas alineadas a la misión, visión y valores empresariales.

Nuevas realidades se configuran a medida que se desarrollan las tecnologías y la conformación de las relaciones. Pero es labor tanto de la organización como de los medios, velar por que cada acción cumpla con los respectivos códigos éticos profesionales con tal de mantener las relaciones lo más claras e integras posibles.

Por tal motivo un Plan de Comunicación que responda a estas situaciones de tipo mediáticas debería comprender los siguientes elementos:
 
Definir los objetivos que se pretenden alcanzar con la comunicación.

Identificar los públicos objetivos, el orden de prelación de los mismos y las formas más convenientes para abordarlos.

Estructuración de un mensaje único que presente a la empresa, su identidad, sus logros, las oportunidades que posee y sus desafíos.

Designación de voceros con visión amplia del negocio.

Definición de un manual de procedimientos para contactarse con los medios y la descripción del manejo de los canales formales, sobre todo para afrontar momentos de crisis.

Cada empresa debe entonces monitorear permanentemente sus comunicados, acciones y estrategias de comunicación para mantener y promover una relación sana, clara y de largo plazo con los medios de comunicación.

sábado, 23 de noviembre de 2013

Storytelling


por Karina Aphal
 
 
 
Actualmente, es habitual que las organizaciones cuenten con un relato de sus orígenes, quiénes fueron sus fundadores, los objetivos que perseguían al crear dicha organización, datos del contexto social, político y económico en el cuál surgieron, etc.  Lejos de ser un relato azaroso una buena construcción y redacción del mismo puede contribuir a la reputación e imagen pública de la organización.
 
El Storytelling surge en el marco de las relaciones públicas como una técnica que permitía construir un relato corporativo que se contaba como cualquier otra forma de historia (películas, novelas, publicidades, etc.) y se centra en presentar el relato de vida de los fundadores de determinada corporación y todo el proceso de creación y posicionamiento de marca de dicha compañía a la par de lo que suceda en la vida de las personas.

 Para un buen Storytelling habría que seguir los pasos clásicos del relato de una historia: introducción, desarrollo y desenlace.  En el comienzo es recomendable captar la atención de las personas presentando la información de contexto con una serie de datos para ubicar la historia espacio temporalmente.

 En el desarrollo de la historia, si bien las organizaciones tienden a minimizar sus conflictos, en el caso del Storytelling corporativo darle forma al conflicto, relatar los obstáculos y plantear los desafíos resultan excelentes condimentos para la historia ya que presentar el contraste entre el conflicto y su solución es lo que le suelen dar un alto impacto al relato.

 Para el final es oportuno presentar una idea síntesis de lo transcurrido (la cual debería ser sencilla y breve), una especie de moraleja o lección que resuene fácilmente en los diferentes públicos de la organización.
 
Robbie Vorhaus es el  presidente y CEO de Vorhaus & Company Inc., quien fundó la empresa de relaciones públicas en  la Ciudad de Nueva York  en 1989 cuando dejó la cadena de televisión CBS para crear el Storytelling clásico para la empresa como un nuevo modelo para las relaciones públicas,  define como uno de los mejores al de Domino´s Pizza.

 Según este Storytelling un joven que creció en un orfanato entra en los marines, regresó y compró una tienda pequeña de pizza en Ypsilanti, Michichigan por 500 dólares junto a su hermano y comenzaron a trabajar en ella. Al poco tiempo, uno de ellos le vendió al otro la mitad de su negocio por un Volkswagen Sedán de segunda mano, y de esta forma el otro hermano se hizo con todo el negocio. Al poco tiempo,  el reciente dueño de la totalidad de la empresa consideró que podía hacer más dinero repartiendo la pizza que esperando que los clientes vinieran al local. Así se construyó una compañía que ahora es una empresa global de $3.3 mil millones  y cotiza en la Bolsa desde 2004.  Es un relato simple, emotivo y con un gran sentido de perseverancia, de la posibilidad de superación personal, etc.

 Si el armado del Storytelling forma parte de un proyecto corporativo muchas veces contribuye a incrementar la calidad de la comunicación entre los empleados y dirección y generando un proceso del cual las personan participan con entusiasmo. Puede pensarse como un gran álbum de recortes donde cada uno de los miembros de la organización aportan datos, relatos, imágenes, etc. para generar una gran historia organizacional. El objetivo de este tipo de trabajo colectivo radica en que se contribuye a crear espacios para que fluya la comunicación abierta entre los miembros de la organización, captura las historias claves, fortalece los vínculos entre los recursos humanos y favorece la transferencia de conocimientos  y relatos de "best practices" (mejores prácticas) dentro de la organización.

viernes, 25 de octubre de 2013

Lobbying, Influencia y Gestión Comunicacional

Por Alejandro Ruiz Balza


 
En el presente artículo realizamos una breve reseña sobre Lobbying, técnica de amplia difusión a nivel global  y que en los últimos 15 años se ha avanzado mucho en materia legislativa y de formalización profesional en países de Iberoamérica.
Se denomina Lobbyist  o  Cabilderos a aquellas personas que buscan influir o convencer a miembros claves de una organización para que apoyen una medida, legislación, causa o decisión favorable a los intereses del sector social al que representan. Si bien en la tradición hispana los Cabildos tienen una dinámica particular, a los fines de la traducción (Traduttore/Traditore)  de gestión se los toma como supuestos sinónimos.
 
Es fundamental, por consiguiente, que un lobbyist tenga conocimiento profundo y capacidad de análisis de legislaciones vigentes y de aquellas que están en debate hoy en día; entendiendo cuáles son las necesarias para llevar adelante su objetivo.
 
Podemos definir el  Lobbying como una herramienta comunicacional cuyo objetivo es generar una participación y una integración eficaz entre el bien común y los intereses propios de las organizaciones (empresariales, no gubernamentales, del gobierno y profesionales) en los distintos procesos que tienden a la formulación de políticas públicas.
 
Si bien esta  técnica en América Latina, dónde muchas veces se la confunde con prácticas de corrupción y del llamado “tráfico de influencias”, aún tiene un grado de desarrollo incipiente, en los últimos 15 años se ha avanzado mucho en materia legislativa y de formalización profesional en países de toda la región.
 
En los Estados Unidos el Lobbying  su aplicación es  habitual y forma parte de una industria protegida bajo la 1era. Enmienda de la Constitución Nacional y desde 1995 el Lobbying Disclosure Act (LDA) requiere que todos aquellos que practiquen el Lobbying sean registrados en la Secretaría del Senado además de que presentar un registro de sus actividades ante estas autoridades.
 
Generalmente se asignan dos orígenes al término Lobby:
 
1- La más generalizada sostiene que el mismo proviene de principios de 1800 cuando se utilizaba la palabra Lobby para referirse a los pasillos de la Cámara de los Comunes del parlamento británico dónde grupos de activistas y de presión discutían con los miembros parlamentarios.
 
2- Otra versión expone que, durante la Guerra de Secesión en EEUU, el presidente Ulysses Grant tuvo que refugiarse en el lobby o vestíbulo del Willard Hotel en Washington DC luego de incendiarse la Casa Blanca. Dado que al entonces presidente le agradó ese espacio, comenzó a concurrirlo habitualmente. Como resultado, el lugar se pobló de ciudadanos que se acercaban para discutir sus causas personales y de allí nació la asociación de la palabra con el lugar.
 
Dado que, como decíamos más arriba se trata de una técnica desarrolla y profesionalizada inicialmente en el ámbito anglosajón, lo cierto es que se utiliza el término Lobbying para nombrar a esta técnica comunicacional.
 
Sin bien en los debates más recientes la traducción de “Advocacy” como Incidencia ha ganado lugar en algunos espacios y publicaciones profesionales “Lobby” como Cabildeo, es de uso más profesional generalizado.
 
El Proceso de Lobbying
 
A los fines del presente trabajo sintetizaremos el proceso de Lobbying o Cabildeo, a partir de las siguientes 5 Etapas:
 
1- Información: búsqueda, monitoreo y producción de  información calificada para poder desarrollar el reconocimiento e influencia de nuestra organización y sus objetivos en los sectores con poder de decisión vinculados directa o indirectamente con la gestión de la Agenda de Temas Clave (políticos, económicos, sociales, culturales, ambientales, etc.) a nivel local, regional y global.
 
2- Actores: identificación tanto de los actores clave (organizaciones y/o personas) que comparten sus intereses con los de nuestra organización como así también de aquellos que cuentan con incidencia relevante en la toma de decisiones vinculada con la Agenda de Temas Clave a nivel local, regional y global.
 
3- Alianzas: conformación de alianzas que favorezcan la sinergia entre los intereses de nuestra organización y sus públicos directos e indirectos, las diversas instituciones y/o personas involucradas e identificadas como actores clave para fortalecer y consolidar nuestra posición relativa e incidencia en el proceso de Lobbying.
 
4- Campañas: planificación e implementación de Campañas de Comunicación para facilitar una amplia difusión de los argumentos que sustentan la posición de nuestra organización y la importancia de su ingreso en la Agenda de Temas Clave en todos los medios de comunicación formales e informales disponibles.
 
5- Evaluación: una vez concluido las etapas anteriores del presente el proceso, conviene evaluar los resultados y en función de la performance obtenida reiniciar, reforzar o iniciar acciones de mantenimiento y defensa de los logros alcanzados hasta su institucionalización en nuestras comunidades de referencia, locales, regionales y globales.
 
 
Lobbying, Medios Masivos y Comunicación
 
Desde mediados del siglo XX los medios masivos se han ido integrando a grandes grupos industriales, hoy transnacionales, y desde fines de la década de 1980 hasta el presente configurado en grandes multimedios de escala comparable a cualquier corporación global.
 
En ese contexto estos grandes conglomerados de multimedios generan múltiples redes de influencias de las que muchas veces  hacen uso para promover sus intereses sectoriales.
 
Esto también puede observarse en el caso de Internet, donde muchos foros, redes sociales y enciclopedias abiertas pueden aportar al usuario cierta información sesgada hacia un grupo de interés puntual.
 
El Lobbying como técnica no prescribe que solo pueda ejercerse en modo vertical desde lo alto de la pirámide social. Tampoco "estar conectado" y producir contenidos independientes alcanza.
 
Al contrario, la generación de redes de comunicación sociales, de participación colectiva y de contenidos interdependientes para el desarrollo y promoción de intereses de nuestras comunidades tanto a nivel local como regional y global, vuelven al Lobbying la herramienta idónea y clave a tener en cuenta en toda estrategia de Comunicación Organizacional.

lunes, 16 de septiembre de 2013

La Auditoría de la Cultura Organizacional como proceso clave para la Planificación Comunicacional

Por Mercedes Galíndez


Conocer y evaluar la Cultura Organizacional de la organización-objetivo permite realizar una radiografía de la situación comunicacional actual y proyectar un Nuevo Modelo Cultural que cumpla con los cambios requeridos y mejoras propuestas.

Cuando abordamos la implementación de una Auditoría de la Cultura Organizacional conviene recordar qué entendemos por Cultura Organizacional, siendo ésta un elemento clave para todo desarrollo estratégico en Comunicación Institucional.

Llamamos Cultura Organizacional a todas las ideas, valores, necesidades, políticas, expectativas, creencias y reglas que llevan a cabo los miembros de una organización y que generan distintos marcos interpretativos mediante los cuales estos miembros le aportan sentido a las acciones cotidianas que realizan.

Sirve como referencia y marca el accionar corporativo, influyendo directamente sobre la motivación y el compromiso de quienes conforman la empresa y brindando una idea sobre cómo son las dinámicas internas dentro de ésta.

Según Edgar Schein1  es el “conjunto de valores, necesidades, expectativas, creencias, políticas y normas aceptadas y practicadas por los miembros de la organización”. A estos elementos básicos que la compone y generan su dinámica, Daniel Scheinsohn2 agrega a los “héroes, los ritos y rituales” que se dan dentro de los equipos de trabajo de las organizaciones.

Para Annie Bartolí3, Cultura Organizacional se traduce a su vez en “la mentalidad casera” que presenta la organización y en el estilo de dirección y comportamiento. Destaca que debe ser tenida en cuenta dado que, por un lado, la Cultura Organizacional “actúa directamente sobre la organización y, por el otro, las prácticas de comunicación y organización tendrán una influencia cultural real, a medio o a largo plazo”.

Justo Villafañe4, por su parte, agrega que el concepto de Cultura Organizacional abarca también la “cristalización del entorno, el diseño estratégico interno, la autoimagen, resunciones básicas acerca de la organización. La cultura es el proceso de construcción social de la identidad de la organización, es decir, de la asunción de significados”.

La Cultura Organizacional facilita una concepción homogénea de la realidad y, por lo tanto, permite llegar a consensos, deviniendo, en cierta forma, en un mecanismo autorregulador de poder. Como resultado de la significación que se realiza a través de los marcos interpretativos, surgen temas culturales que tienen un impacto fundamental en las actitudes de los miembros, la jerga y el idioma que se utiliza, las historias, rumores y chistes que se cuentan, la identificación de amigos y enemigos, las lógicas que se aplican, la visión del futuro, etc. 

Las Funciones Clave de la Cultura Organizacional están directamente vinculadas con facilitar la Integración, Cohesión e Implicación del conjunto de los miembros de la organización al interior y al exterior de la misma.

Auditoría de la Cultura Organizacional

Consiste en una matriz de información que permite procesar y poner en sistema los niveles que conforman la cultura de una organización. Para llevar a cabo una auditoría de la cultura organizacional debemos considerar las siguientes 10 etapas que desarrollamos a continuación:

1) Identificar la Misión, Visión, Valores, Signos y Símbolos de la Organización-Objetivo: presentes en todos los discursos canales y soportes tangibles e intangibles que será necesario conocer para luego poner en sistema a la hora de determinar el estado de partida de la Cultura Organizacional observada.

2) Tipologías Culturales: Para poder realizar un análisis de la cultura organizacional es necesario formular una hipótesis en base a lo que observamos. Una forma de categorizar nuestras observaciones es estableciendo tipologías culturales, es decir, definir variables claves que determinen cómo podríamos clasificar a la organización. Para ello trabajaremos entorno al concepto de Ideología y sus distintas tipologías: Ideología Cultural del Poder,  Ideología Cultural de la Función, Ideología Cultural de la Tarea e Ideología Cultural de la Persona, mediante las cuales la organización se adapta las diversas circunstancias que se le presentan.

3) Etapas de Desarrollo, de acuerdo a las distintas etapas de:

Creación y Primer Desarrollo.  

Etapa de Expansión.

Etapa de Madurez y Declive.

en las que se encuentre la organización, la Cultura Organizacional desempeñará un rol determinado.

4) Mentalidad de la Organización: considerando las variables de apertura, cierre, cambio e innovación y orden establecido, se puede construir una matriz que represente el grado de apertura o aislamiento que la empresa tiene con respecto a su entorno  y el grado de innovación y de cambio respecto del orden establecido según responda a cuatro arquetipos culturales básicos comúnmente conocidos como: Mentalidad Narcisista, Mentalidad Tribal, Mentalidad Exploratoria, Mentalidad Amplificadora.

5) Relación con el Mercado, en esta relación clave para este proceso consideraremos dos tipologías:

Tipología Riesgo-Retroalimentación: culturas corporativas Maduras, Heroicas, Proceso y Juvenil.

Tipología Morfología Producto-Mercado: define la intensidad competitiva de cada sector.

6) Modelo Cultural Actual (MCA): Es una matriz que permite el procesamiento de datos obtenidos mediante el análisis de la cultura organizacional, aportando la información necesaria para poder realizar un diagnóstico y una futura clasificación y reclasificación de las diversas alternativas en las que se manifieste la Cultura Organizacional.

7) Intervención Cultural: Es el proceso por el cual se modifica o se corrige toda la Cultura Organizacional de una organización o una parte con el objetivo de llevarla a un Nuevo Modelo Cultural (NMC) que será definido de acuerdo a la estrategia organizacional, las disfunciones encontradas, las funciones que la cultura debe cumplir y las circunstancias de contexto de la organización. Nuestra Intervención se realizará desde los múltiples planos (visiones, perspectivas, actitudes, tecnología, recursos humanos, normativas, ritos, tradiciones, creencias, etc.) en los que se enfoca el análisis de la Auditoria de la Cultura Organizacional en forma horizontal, participativa y facilitadora de procesos de Creación, Interpretación, Adaptación y Cambio de modo tal que permitan la generación de una Red de Comunicación Interna para el Cambio Cultural.

8) Evaluación y Monitoreo: Final de partida. Una vez aprobado e implementado el proceso de intervención en la cultura organizacional resulta clave realizar monitoreos permanentes y evaluaciones periódicas de dicho proceso para realizar las adecuaciones necesarias y propias para un contexto en movimiento permanente.

Referencias:

- Schein, Edgar H: Psicología de la Organización, Editorial Prentice-Hall, México, 1991.

2 -   Scheinsohn, Daniel: CE1= Comunicación Estratégica y Fundamentos de la Imagen Corporativa, Ediciones Macchi, Buenos Aires, 1993.

3 -  Bartolí, Annie: Comunicación y organización: La organización comunicante y la comunicación organizada, Editorial Paidós, Buenos Aires, 1992.

4 - Villafañe, Justo: Imagen Positiva: Gestión estratégica de la imagen de las empresas, Ediciones Pirámide S.A, Madrid, 1993.